Wie schnell ist nichts passiert? 😉

Es gibt Unternehmen, in denen erstaunlich viel passiert – und sich gleichzeitig erstaunlich wenig bewegt.

Es wird diskutiert, analysiert, abgestimmt und rückversichert. Es werden Präsentationen erstellt, Bedenken ausgetauscht und weitere Informationen angefordert. Zuständigkeiten werden geklärt und Entscheidungen vorbereitet. Manchmal sogar mehrfach.

Und irgendwann stellt jemand fest: Wir beschäftigen uns schon seit Wochen mit diesem Thema. Aber was hat sich eigentlich verändert?

Willkommen in der Lähmschicht!

Sie entsteht selten durch eine einzelne große Fehlentscheidung. Viel häufiger wächst sie aus vielen kleinen Verhaltensweisen: lieber noch einmal nachfragen, lieber eine weitere Abstimmung einholen, lieber keine Position beziehen, solange nicht alle Eventualitäten geklärt sind.

Das ist menschlich nachvollziehbar. Und wirtschaftlich nicht unbedingt folgenlos.

Denn während intern noch überlegt wird, warten Kunden nicht zwangsläufig, Wettbewerber schon gar nicht und gute Ideen werden auch nicht besser, wenn man sie lange genug liegen lässt.

Die Geschwindigkeit, mit der nichts passiert, kann beeindruckend sein.

Der übermotivierte Sicherheitsbeauftragte

Natürlich ist Vorsicht nicht grundsätzlich schlecht. Im Gegenteil: Wer Verantwortung trägt, muss Risiken erkennen, mögliche Folgen bedenken und Entscheidungen sorgfältig abwägen.

Problematisch wird es, wenn ein übermotivierter Sicherheitsbeauftragter die Regie übernimmt.

„Was, wenn das schiefgeht?“
„Haben wir wirklich alle Informationen?“
„Was denken die anderen, wenn es nicht funktioniert?“
„Können wir das nicht erst noch einmal abstimmen?“

Jede dieser Fragen kann berechtigt sein. Aber wenn sie regelmäßig dazu führt, dass Entscheidungen vertagt und Veränderungen vermieden werden, wird aus vernünftiger Vorsicht ein Bremsklotz.

Angst hat durchaus eine wichtige Funktion. Sie schützt uns vor Leichtsinn und macht uns auf mögliche Gefahren aufmerksam. Sie sollte allerdings beraten, nicht entscheiden.

Denn auch das Festhalten am Bestehenden ist eine Entscheidung. Nur werden deren Risiken häufig weniger kritisch hinterfragt als die Risiken einer Veränderung.

Was kostet es uns, wenn wir etwas ausprobieren und es nicht funktioniert? Aber genauso: Was kostet es uns, wenn wir es gar nicht erst versuchen?

Führungskräfte sind Teil der Lösung – oder Teil der Lähmschicht

Besonders interessant wird es, wenn wir den Blick auf Führung richten.

Viele Unternehmen wünschen sich mehr Eigeninitiative, unternehmerisches Denken und Verantwortungsübernahme. Mitarbeitende sollen mitdenken, Verbesserungsvorschläge einbringen, Entscheidungen treffen und Veränderungen aktiv mitgestalten.

Das klingt gut. Nur: Wie konsequent wird das im Führungsalltag tatsächlich ermöglicht?

Wer bei jeder eigenständigen Entscheidung erst einmal nachfragt, warum nicht vorher Rücksprache gehalten wurde, darf sich über zurückhaltende Mitarbeitende nicht wundern.

Wer Fehler zwar offiziell als Lernchance bezeichnet, bei der ersten Abweichung aber sofort nach Verantwortlichen sucht, wird kaum Experimentierfreude erleben.

Und wer selbst jede Unsicherheit durch weitere Abstimmungen auflösen möchte, kann schlecht erwarten, dass andere mutig vorangehen.

Wer Eigeninitiative erwartet, muss auch bereit sein, Eigeninitiative auszuhalten.

Das bedeutet nicht, auf Kontrolle, Verantwortung oder klare Entscheidungswege zu verzichten. Es bedeutet, innerhalb sinnvoller Leitplanken tatsächlich Gestaltungsspielräume zu eröffnen.

Denn Mitarbeitende orientieren sich weniger an dem, was in Leitbildern steht, als an dem, was Führungskräfte im Alltag vorleben und tatsächlich zulassen.

Mut ist keine Frage der Risikofreude

Vielleicht sollten wir etwas differenzierter über Mut sprechen.

Mut bedeutet nicht, kopflos ins Risiko zu springen oder Entscheidungen ohne ausreichende Überlegung zu treffen. Es bedeutet auch nicht, jede Unsicherheit auszublenden.

Mut zeigt sich häufig viel unspektakulärer:

Das sind keine Heldentaten. Aber es sind Verhaltensweisen, die Unternehmen beweglicher machen.

Und sie lassen sich fördern. Nicht durch Appelle zu mehr Mut, sondern durch Erfahrungen, die zeigen: Eigeninitiative ist erwünscht. Entscheidungen innerhalb klarer Grenzen sind willkommen. Und ein vernünftig durchdachter Versuch wird nicht allein deshalb zum Problem, weil das Ergebnis anders ausfällt als erwartet.

Mut gehört auf die Tagesordnung

Ein konkreter Ansatzpunkt dafür sind die regelmäßigen Feedback- und Jahresgespräche.

Dort sprechen wir über Zielerreichung, Leistung, Kompetenzen und Entwicklungspotenziale. Aber wie häufig fragen wir eigentlich danach, wo jemand Mut bewiesen, Verantwortung übernommen oder bewusst Neuland betreten hat?

Dabei wären schon ein paar zusätzliche Fragen ausgesprochen aufschlussreich:

Solche Fragen verändern die Perspektive. Sie lenken die Aufmerksamkeit nicht ausschließlich auf das Ergebnis, sondern auch auf das Verhalten, das zu mehr Eigenverantwortung und Entwicklung führt.

Und sie bieten Führungskräften eine gute Gelegenheit, das eigene Verhalten zu überprüfen: Gebe ich meinen Mitarbeitenden tatsächlich den Raum, den ich von ihnen erwarte?

Denn Mut lässt sich nicht verordnen. Aber man kann Bedingungen schaffen, unter denen er wachsen kann.

Der erste Schritt muss kein großer Sprung sein

Wer mehr Bewegung in ein Unternehmen bringen möchte, muss nicht gleich alles auf den Kopf stellen.

Oft reicht es, einen überschaubaren Versuch zu starten. Eine Entscheidung bewusst dort zu treffen, wo bisher noch eine Abstimmungsschleife gedreht wurde. Ein Team eine Lösung eigenständig testen zu lassen. Eine Besprechung mit der Frage zu beenden: „Was machen wir jetzt konkret – und wer übernimmt den ersten Schritt?“

Wichtig sind dabei klare Spielregeln: Was darf eigenständig entschieden werden? Welche Risiken müssen vorher geklärt sein? Wann wird überprüft, ob der eingeschlagene Weg funktioniert?

So entsteht kein blinder Aktionismus, sondern eine Kultur, in der Menschen ins Handeln kommen, Erfahrungen sammeln und Verantwortung übernehmen können.

Vielleicht ist das der entscheidende Unterschied zwischen Unternehmen, die Veränderung lediglich ankündigen, und solchen, die sie tatsächlich gestalten.

Und wer sitzt bei Ihnen am Steuer?

Geben Sie Ihrem inneren Sicherheitsbeauftragten ruhig einen Platz am Tisch. Er darf Fragen stellen, auf Risiken hinweisen und unbequeme Einwände formulieren.

Aber er sollte nicht automatisch den Vorsitz übernehmen – und schon gar nicht allein entscheiden dürfen.

Fragen Sie sich und Ihr Team:

Wo warten wir gerade auf eine Sicherheit, die es in dieser Form gar nicht geben wird? Welche Entscheidung schieben wir vor uns her? Und was wäre ein erster, überschaubarer Schritt, den wir heute schon gehen könnten?

Denn manchmal ist nicht die falsche Entscheidung das größte Risiko.

Sondern die Entscheidung, nichts zu entscheiden.

Und die Frage, wie schnell nichts passiert, sollte uns deshalb durchaus beschäftigen. 😉