Was eine Weinprobe über Mitarbeiterführung erzählt

Es mag überraschend klingen, aber Weinproben und Mitarbeiterbeurteilungen haben einige Parallelen: Es geht darum, eine Persönlichkeit zu begreifen. Hat sie das Potenzial, sich zu entwickeln oder ist dieses Potenzial nicht im erforderlichen Maß angelegt? Präsentiert sie sich anders, als es der erste Eindruck vermuten lässt – also Wahrnehmung, Interpretation und Realität nicht übereinstimmen? In beiden Fällen benötigen wir Geduld und Erfahrung. Und geschärfte Sinne. Nur so können wir reflexhafte Schlüsse, Fehlinterpretationen, Fehlwahrnehmungen und Scheuklappendenken reduzieren.

Beurteilungen sind immer auch subjektiv

Den Wein zu bewerten, das steht bei einer Weinverkostung im Mittelpunkt und es geht weniger darum, ob mir der Wein persönlich schmeckt. Der Fokus liegt darauf zu erkennen, ob der Wein einwandfrei ist oder Fehler hat. Was ist zu sehen, zu riechen, zu schmecken? Ein Wein kann hervorragend gemacht und fehlerfrei sein – und dennoch meinen Geschmack nicht treffen.

Übertragen auf das Thema Führung heißt das, dass man als Führungskraft nicht mit jedem Mitarbeiter auf persönlicher Ebene klarkommen muss. Aber es sollte möglich sein, auch mit Mitarbeitern, die einem nicht liegen, die aber einen guten Job machen, professionell zusammenzuarbeiten.

So komme ich zu strukturierten Beurteilungen

1. Schritt: Beobachten

BeimWein nehme ich zuerst die Farbe wahr. Ich sehe Farbdichte und Farbverlauf an den Rändern, Klarheit oder Trübungen, ob der Wein moussiert und wie sich die Viskosität nach dem Schwenken des Glases verhält.

Als Führungskraft beobachte ich genauso meine Mitarbeiter. Erster Eindruck: Wen halte ich für fähig? Von wem kann ich Leistung erhoffen, Koordination und die Bewältigung komplexer Aufgaben? Wer braucht mehr Führung und Routine? Wie passen alle in das Gesamtbild der Organisation? Dafür muss ich mir die Zeit nehmen.

2. Schritt: Riechen

Der Geruch des Weines verrät mir Näheres.Welche Aromen nehme ich wahr, wie intensiv sind sie? Ist das Aromenspektrum rund oder erkenne ich Fehlgerüche? Passt es zur Farbe des Weins? Wie entwickelt es sich beim Schwenken des Glases?

Als Führungskraft weiß ich: Der erste Eindruck muss nicht stimmen. Ich überprüfe ihn, vergleiche aktuelle Beobachtungen mit meinen ersten Annahmen. Wie verhält sich ein Mitarbeiter in verschiedenen Situationen, wie agiert jemand beispielsweise unter Druck oder „auf der Bühne“?

3. Schritt: Schmecken

Der Geschmack desWeins ist wesentlich. Passt er zum Geruch? Enttäuscht er, weil das Aroma vielversprechender erschien? Oder gibt er noch ganz andere Nuancen preis? Ein Spitzenwein überzeugt immer durch seine Komplexität und Vielschichtigkeit.

Führung: Fehleinschätzungen sind immer möglich, deshalb ist die genauere Beobachtung von Mitarbeitern wichtig. Wie verhält er sich z. B. im Umgang mit Kunden? Vielleicht werden plötzlich Eigenschaften sichtbar, die vorher nicht erkannt wurden. Die Botschaft an Führungskräfte ist klar:  sich nicht zu schnell festzulegen, sondern das eigene Bewertungsschema – und auch das eigene Verhalten – stets zu hinterfragen.

4. Schritt: Bewertung

Bei der Weinverkostung geht es letztlich um Bewertung und Einordnung, um die Schlussfolgerungen aus den ersten drei Schritten. Wie schätze ich Qualität und Komplexität ein? Hat der Wein hohes Lagerpotenzial oder will er schnell getrunken werden? Zu welchen Speisen könnte er perfekt passen?

Auch als Führungskraft ziehe ich Schlussfolgerungen aus meinen Beobachtungen. Doch fundierte Entscheidungen kann ich nur treffen, wenn ich über alle Informationen verfüge. Deshalb sollte ich die bisherigen Eindrücke noch einmal auf die Rüttelstrecke bringen: Weiß ich genug für eine tragfähige Entscheidung? Habe ich zwischen Fakten und Wahrnehmungen unterschieden?

Perfekte Bedingungen schaffen

Unter falschen Rahmenbedingungen oder bei einem falsch gewählten Aufgabenbereich bleibt auch der hochqualifizierte Mitarbeiter wirkungslos. Der Mitarbeiter muss passend zur Aufgabe eingesetzt werden. Genauso wie ein Wein, der ein Essen begleitet. Seine Strahlkraft verpufft, wenn er mit den Speisen nicht harmoniert.

Bei welcher Führungskraft, in welchem Team könnte sich der Mitarbeiter gut entwickeln? Wo würde er untergehen, verblassen, nicht die notwendige Luft zum Atmen haben? Wo aufblühen, wachsen, „befreit aufspielen“ und Rückenwind in der persönlichen Entwicklung erfahren? Es gilt, Bedingungen zu schaffen, in denen sich jemand entwickelt und nicht als Mitläufer stehenbleibt.

Beurteilungsfehler vermeiden

Obwohl sich viele Führungskräfte beim Beurteilen der Mitarbeiter eine sehr hohe Objektivität zuschreiben, sind typische Beurteilungsfehler durchaus verbreitet:

Primacy- oder Klebe-Effekt: Bestätigt die große Bedeutung des ersten Eindrucks. Wir neigen dazu, den gewonnenen Eindruck beizubehalten und Beobachtungen sehr selektiv wahrzunehmen.

Recency- oder Nikolaus-Effekt: Wenn sich „der Bärtige“ ankündigt, wird meist nicht das Verhalten der Kinder im ganzen Jahr, sondern das in den letzten Wochen oder Tagen bewertet – so ähnlich kann dies auch im Jahresgespräch oder im Beurteilungsprozess passieren. Das Verhalten des Mitarbeiters in den letzten Wochen ist noch deutlich stärker präsent. Werden zum Ende eines Gesprächs oder Tests Eigenschaften wahrgenommen, die vorher nicht in Erscheinung traten, beeinflussen diese in besonderem Maße den Gesamteindruck.

Kontrast-Effekt: Das Verhalten bzw. die Leistung des Mitarbeiters wird im Vergleich zu Kollegen beurteilt, so dass z.B ein guter Mitarbeiter im Vergleich zu sehr leistungsstarken Kollegen als schlecht wahrgenommen wird.

Halo-Effekt: Dieser tritt auf, wenn eine Eigenschaft oder ein Merkmal so ausgeprägt ist, dass es alle anderen in den Schatten stellt.

Benjamin-Effekt: Relevant, wenn der Mitarbeiter noch recht jung ist oder weniger Erfahrung aufweist. Tendenziell trauen wir einem solchen Kandidaten weniger zu bzw. beurteilen bereits erbrachte Leistungen strenger als bei älteren, erfahreneren Konkurrenten.

Tipps, um solche Fehler zu vermeiden:

  1. Machen Sie sich diese Beurteilungsfehler immer wieder bewusst.
  2. Trennen Sie Beobachtung und Bewertung, um die Subjektivität möglichst gering zu halten.
  3. Entwickeln und nutzen Sie standardisierte Bögen, die Sie kontinuierlich pflegen.
  4. Bereiten Sie sich gut auf die Gespräche vor, z.B. auch in einem entsprechenden Workshop oder einem Sparring, so dass Sie Ihre Treffsicherheit auch bei differenzierten Rückmeldungen erhöhen.