Situative Führung: Souverän und erfolgreich wie ein Profi-Golfer

Vom Golfen können Führungskräfte etwas Wichtiges lernen. Selbst Nicht-Golfer wissen, dass es kaum möglich ist, einen Platz mit nur einem Schläger erfolgreich zu bespielen. Daher die Golftasche, der Caddie – mit den passenden Schlägern ist der Spieler für jede Situation, die er auf dem Platz vorfinden sollte, bestens gewappnet.

Doch als Führungskraft wollen Sie mit nur einem „Schläger“ agieren? Dabei gibt es gerade in der Zusammenarbeit und in der Menschenführung noch viel mehr Ausprägungen und Überraschungen. Denken Sie nur an die aktuelle Corona-Zeit. Schnelle Entscheidungen mussten her, Strukturen angepasst und Neues erlernt werden, es galt Mitarbeiter mit ihren Ängsten aufzufangen und andere zu bremsen oder zu lenken.

Wie gut ist Ihre Golfbag bestückt?

Schauen Sie also mal in Ihre Golfbag: Welche Schläger stehen Ihnen als Führungskraft zur Verfügung? Wie gut sind Sie gerüstet für die unterschiedlichsten Führungssituationen und Mitarbeiterpersönlichkeiten? Probieren Sie einmal aus, zwischen verschiedenen Führungsstilen zu wechseln – setzen Sie das sogenannte Situative Führen ein. Sie werden sehen, dass Sie damit erfolgreicher sind.

Das Konzept des Situativen Führens wurde von Dr. Paul Hersey und seinen Mitarbeitern im Center for Leadership (San Diego, Kalifornien) entwickelt und zusammen mit Managementtrainer Ken H. Blanchard publik gemacht. Es kehrt die Sichtweise auf die Führungsaufgabe um: Nicht der Vorgesetzte führt mit seinem eigenen Stil, sondern er passt sich – im Rahmen seiner Persönlichkeit – an den Bedarf jedes einzelnen Mitarbeiters an, damit dieser seine Potenziale für das Unternehmen voll entfalten kann. Der Mitarbeiter gibt sozusagen vor, wie er geführt werden muss, und zwar durch seinen sogenannten Reifegrad.

Ohne eine Gelegenheit bringt Können gar nichts“

Ein treffender Spruch, der Napoléon zugeschrieben wird. Er verweist auf den Zusammenhang zweier wichtiger Aspekte: zum einen das Können, zum anderen die Möglichkeit.

Im Falle der Mitarbeiterführung schauen wir neben dem Können eher auf die Willigkeit oder Motivation. Aus der Kombination dieser beiden Aspekte und ihren Ausprägungen von niedrig bis hoch ergeben sich diese Reifegrade:


  • Reifegrad 1 (geringe Reife): Motivation, Wissen und Fähigkeiten fehlen
  • Reifegrad 2 (geringere bis mäßige Reife): Motivation ist vorhanden, aber die Fähigkeiten fehlen
  • Reifegrad 3 (mäßige bis hohe Reife): Die Fähigkeiten sind vorhanden, aber es fehlt an Motivation
  • Reifegrad 4 (hohe Reife): Sowohl Motivation als auch Wissen und Fähigkeiten sind vorhanden

Das ganze Berufsleben ist ein Wechselspiel aus Talent, Anstrengung und glücklicher Fügung, die sich nicht erzwingen lässt. Doch es ist meine Aufgabe als Führungskraft, Möglichkeiten zum Lernen und Wachsen zu bieten und die individuelle Weiterentwicklung der MitarbeiterInnen zu ermöglichen. Dafür muss ich meinen Blick schärfen, darauf muss ich den Fokus legen.

Welchen Golfschläger soll ich wählen?

Diese Führungsstile passen zu den vier Reifegraden:

  • Reifegrad 1: Sagen/anweisen
    Als Vorgesetzter definiere ich die Rollen und Aufgaben des Mitarbeiters, gebe Anweisungen und Anleitung und kontrolliere die Ergebnisse.
  • Reifegrad 2: Überzeugen
    Ich bespreche die Aufgaben und Entscheidungen mit dem Mitarbeiter und fordere ihn auf, Vorschläge zu machen. Ich überwache das Ergebnis.
  • Reifegrad 3: Partizipieren
    Hier ist keine fachliche Unterstützung nötig, sondern es gilt, das Engagement zu steigern. Dafür beziehe den Mitarbeiter bei Entscheidungen ein und biete ihm Hilfestellungen, um ihn zu ermutigen und sein Selbstbewusstsein zu stärken.
  • Reifegrad 4: Delegieren
    Diesem Mitarbeiter kann ich die Aufgaben eigenverantwortlich anvertrauen und ihm Entscheidungen überlassen. Meine Rolle beschränkt sich auf gelegentliche Kontrollen.

Situation und Lösungsweg müssen zusammenpassen

Es ist klar, dass ich mit jedem dieser Führungsstile dramatisch danebenliegen kann – wenn ich ihn auf einen Mitarbeiter anwende, der in seinem Reifegrad woanders angesiedelt ist. Reagiere ich hingegen genau passend, werde ich mit meiner Führungsaufgabe sehr erfolgreich sein.

Situatives Führen fordert mich also, den Reifegrad des Mitarbeiters richtig einzuschätzen, um die passende Balance zwischen direktivem (aufgabenbezogenem) Verhalten und sozio-emotionaler (mitarbeiterbezogener) Unterstützung zu finden.

Dabei entwickeln Mitarbeiter sich weiter, das sollte ich natürlich ebenfalls im Auge haben. Mit steigendem Reifegrad reduziere ich meinen Fokus auf die Aufgabe und steigere meinen Fokus auf die Beziehungsebene. Im letzten Reifegrad kann ich sowohl die Aufgaben- als auch die Beziehungs­orientierung zurücknehmen und den Mitarbeiter eigenständig agieren lassen.

Reifegrad von Mitarbeitern erkennen

Um den Reifegrad zu bestimmen, kann ich mir als Führungskraft die folgenden Fragen stellen:

Fähigkeiten/Wissen/Können:

  • Kann der Mitarbeiter die fachlichen Problemstellungen eigenständig lösen?
  • Gibt es ein Wissensdefizit, das ausgeglichen werden muss?
  • Arbeitet der Mitarbeiter selbständig?

Motivation/Engagement:

  • Setzt sich der Mitarbeiter gern mit neuen Aufgaben auseinander?
  • Verfügt er über eine hohe Leistungsbereitschaft?
  • Ist er belastbar?
  • Welche Motive spornen ihn zur Leistung an?
  • Sucht oder meidet er Verantwortung?

Mit diesen Leitfragen kann ich dann die konkreten Aufgaben definieren, den Reifegrad eines Teammitglieds für die jeweilige Aufgabe abschätzen und ihn angemessen in dieser Situation führen.

Ohne Training nützt auch die beste Golfausrüstung nichts

Ein Golfspieler hat im Turnier bis zu 14 Schläger bei sich. Beim Modell des Situativen Führens entscheiden Sie zwischen vier Führungsstilen, um Ihre Mitarbeiter flexibel und individuell zu begleiten, zu motivieren und ihre Leistung zu steigern.

Das klappt nicht von heute auf morgen, sondern muss, wie alles, eingeübt werden. Ein Führungsstil ist Ihnen möglicherweise näher und Sie wenden ihn instinktiv an, ein anderer ist Ihnen vielleicht eher fremd und Sie müssen erst eine Nähe entwickeln.

Machen Sie sich immer klar, welchen Erfolg Sie erzielen können, wenn Sie die Situationen vorher gedanklich durchspielen und ein adäquates Führungsverhalten bewusst wählen. Wenn Sie in Ihrem Verhaltensrepertoire als Führungskraft flexibler werden, werden Sie auch wirksamer. Denn ein Mitarbeiter, der sich gut abgeholt fühlt, wird auch seine Aufgaben erfolgreicher erledigen.