Drei Hürden auf dem Weg des Wandels

Für Veränderungsprozesse in Unternehmen gibt es viele Metaphern. Zum Beispiel den Seiltänzer, der permanent in Bewegung ist, um ein Gleichgewicht zu finden, das er in Wirklichkeit nie hat. Es gilt, sich permanent mit der Umgebung auseinanderzusetzen und sich ihr anzupassen. Oder das Fahrradfahren, bei dem Bewegung unerlässlich ist. Je geringer die Geschwindigkeit ist, desto schwieriger ist es, das Gleichgewicht zu halten. Auch das Rudern gegen den Strom trifft es. Nicht rudern ist keine Option, denn bei Stillstand fällt man gnadenlos zurück und hat unwiederbringlich den Anschluss verpasst.

Ich will hier das Bild des Hürdenlaufs heranziehen. Denn so wichtig die Vorwärtsbewegung ist, sie wird immer wieder aufgehalten. Wandel erzeugt immer auch Widerstand und den heißt es zu überwinden.

Wie entsteht Widerstand?

Wir können uns drei Sorten von Hürden vorstellen, die den Change-Prozess blockieren:

1. Hürden auf der Fakten-Ebene

Hier geht es um das Verstehen von Zielen, Hintergründen oder Motiven der Veränderung. Als Führungskraft kann ich dieser Hürde mit Information und Überzeugungsarbeit entgegenwirken, durch Erklären, Begründen, Diskutieren und Argumentieren. Gute Karten habe ich, wenn ich die Betroffenen überzeugen kann, dass die Veränderung für sie eine Entlastung und Verbesserung bringt. Wecke ich dagegen unrealistische Erwartungen, provoziere ich damit erneute Widerstände.

2. Hürden auf der subjektiven Gefühlsebene

Auch wenn die Betroffenen verstanden haben, worum es geht, heißt das noch nicht, dass sie auch auf der emotionalen Ebene dahinterstehen. Nicht selten kommt es vor, dass die skizzierten Ziele und Vorteile nicht geglaubt werden. Wenn das Vertrauen fehlt, dass der Wandel gelingt und der Nutzen eintritt, helfen Argumente, Logik oder Statistiken nicht weiter. Ich muss vielmehr auch subjektive Bedenken, Befürchtungen und Ängste ernst nehmen und versuchen, sie durch vertrauensbildende Maßnahmen aufzulösen.

3. Hürden auf der Ebene des Könnens

Sind die Betroffenen auf der rationalen wie auch der subjektiven Ebene überzeugt, kann es immer noch eine Hürde geben, die des Könnens und Wollens. Wenn den Mitarbeitern die Fähigkeiten fehlen, die Maßnahmen der Veränderung mitzugestalten, sich jemand, bildlich gesprochen, lediglich mit kurzer Hose und Holzgewehr ausgerüstet sieht, muss ich als Führungskraft das erkennen, entsprechend nachrüsten und Unterstützung bieten.

Hürden nicht ignorieren, sondern auflösen

Oft herrschen erstaunliche Beharrungs- und Bewahrungskräfte, die das Denken und Handeln mancher Mitarbeiter selbst in der Krise prägen. Solch eine Mentalität, die vielleicht auch typisch deutsch ist, ist in der DNA mancher Unternehmen tief verwurzelt. Es fehlt an Mut und Tiefgang, um neue Wege zu entdecken und einzuschlagen. Zu schnell wird die Fahne wieder eingerollt.

Wer diese Widerstände übersieht, sie ignoriert oder meint, sie aussitzen zu können, gefährdet das ganze Change-Projekt. Denn sind diese Widerstands-Hürden vorhanden, dann sind einfach die Voraussetzungen für die Veränderung noch nicht gegeben. Den Druck zu erhöhen, würde nur Gegendruck erzeugen. Zielführender ist es, die Gründe zu verstehen, um sie mit den richtigen Mitteln anzupacken. Dafür eignen sich drei Maßnahmen:

  • Druck wegnehmen.

Akzeptieren, dass Widerstand etwas Normales ist. Raum lassen für Bedenken und Denkpausen, für Diskussion und Konsensfindung. Fertige Konzepte, die von oben diktiert werden, erzeugen nur noch mehr Widerstand. Der wandert im schlimmsten Fall in den Untergrund ab, wo er für einen konstruktiven Austausch unerreichbar ist und mehr Schaden anrichtet als eine offene Debatte.

  • Antennen ausfahren.

Widerstand enthält immer eine verschlüsselte Botschaft! Der Schlüssel dazu liegt selten auf der sachlichen/inhaltlichen Ebene, sondern meist im emotionalen Bereich, bei den Bedenken, Befürchtungen und Ängsten der Betroffenen. Umso wichtiger, in Dialog zu treten, Ursachen zu erforschen und diesen Prozess sensibel und flexibel zu steuern.

  • Gemeinsame Absprachen treffen.

Nicht gegen den Widerstand arbeiten, sondern mit ihm. Denn im Widerstand steckt emotionale Energie. Es bringt nichts, sich dem konfrontativ entgegenzustellen. Vielmehr lässt sich die Energie aufgreifen und für das Veränderungsvorhaben nutzen. Indem zum Beispiel das Vorgehen neu festgelegt wird, Betroffenen zu Beteiligen gemacht werden, Transparenz und Feedback statt Kabinettspolitik und Geheimratsdiplomatie gelebt werden.

Transparenz ist der Schlüssel

Grundsätzlich gilt, Veränderungsprozesse müssen transparent sein, damit sich die Mitarbeiter den Neuerungen nicht hilflos ausgeliefert fühlen. Sie werden zu Trägern der Veränderung, wenn sie wissen, wohin es geht, warum dieser Wandel sein muss und wie sie an der Veränderung beteiligt sind.

Dass etwas Altes durch etwas Neues ersetzt wird, passiert ständig, auch im Unternehmensalltag. An das Neue gewöhnen sich die Mitarbeiter irgendwann. Was sie aber nicht vergessen werden, ist die Art und Weise, wie ihnen das Alte weggenommen wurde.