Delegieren: „Finden Sie den General im kubanischen Dschungel!“

Zum Führungsthema Delegieren hat eine Geschichte große Berühmtheit erlangt: 1898, im Spanisch-Amerikanischen Krieg, war der amerikanische General Garcia gezwungen, im kubanischen Dschungel unterzutauchen. Doch für Friedensverhandlungen musste Präsident McKinley zwingend mit ihm in Verbindung kommen. Was tun? Einer seiner Mitarbeiter schlug einen Mann namens Rowan vor, der Garcia finden würde.

Der Präsident ließ ihn kommen und überreichte ihm einen Brief mit den Worten: „Übergeben Sie dieses Schreiben an General Garcia und bringen Sie mir seine Antwort zurück.“ Rowan erwiderte: „Ja, Herr Präsident, wird gemacht!“

Rowan war erfolgreich, und wie er das machte, spielt hier keine Rolle. Wichtig für uns ist, was er sagte, als er den Brief in Empfang nahm: „Ja, Herr Präsident, wird gemacht!“ Keine Fragen: Wo ist Garcia? Wie komme ich auf die Insel? Soll ich ein Boot mieten oder kaufen? Wie sucht man jemanden im Dschungel, der darauf achtet, nicht gefunden zu werden? Wie komme ich durch die feindlichen Linien? Woher bekomme ich das Geld für die Reise?

Und McKinley war klar, dass er unmöglich alle Situationen, denen Rowan begegnen würde, voraussehen konnte. Deshalb stellte er seine Aufgabe so und überließ es Rowan, die Antworten zu finden.

Wie viele Rowans sind unter Ihren Mitarbeitern?

Kennen Sie das auch? Sie sollen etwas delegieren, aber Sie haben das Gefühl, dem Mitarbeiter so viel erklären zu müssen, dass Sie es schneller selbst gemacht haben? Und andererseits gibt es Mitarbeiter, denen können Sie über den Flur ein Stichwort zurufen und sie wissen, was zu tun ist und melden sich erst wieder nach Vollzug.

Der Autor der 1899 im „Philistine Magazine“ veröffentlichten Geschichte „Botschaft an Garcia“ fordert seine Leser auf, sich zu überlegen, wie viele „Rowans“ der Leser unter seinen Mitarbeitern hat. Die Aufgabe: Der Bürogehilfe soll im Lexikon nachsehen und einen Auszug über das Leben Correggios machen.

Überlegen Sie, wer ruhig mit „Ja“ antwortet und sich an die Arbeit macht. Wer nachfragt. Und wie genau derjenige die Aufgabe erklärt haben möchte: Wer Correggio sei, wo das Lexikon wäre, welches Lexikon überhaupt usw., bis hin zu solchen Fragen: „Hat man mich dazu angestellt?“ und „Soll ich Ihnen nicht lieber das Lexikon bringen, damit Sie gleich selbst nachsehen können?“

Sie können das Szenario weiterspinnen. Sich vorstellen, wie solch ein Mitarbeiter zu den Kollegen läuft, um sich helfen zu lassen. Wie er letztlich an der Aufgabe scheitert, weil er bei K statt bei C gesucht hat … Werden Sie dann mild lächeln und sagen: „Schon in Ordnung“? Wie schafft man es, erfolgreich zu delegieren?

Befugnisebenen sind der Schlüssel zum erfolgreichen Delegieren

Beim Delegieren übertragen Sie bestimmte Befugnisse. Sie definieren, in welcher Hinsicht Sie selbst entlastet werden wollen, und geben damit vor, wie selbständig der Mitarbeiter die Aufgabe durchführen soll. Übertragen Sie dem Mitarbeiter keine oder zu wenige Befugnisse, die zu der Aufgabe, zur Situation und zu seinem Können passen, ist das Scheitern vorprogrammiert.

Robert D. Maddux unterscheidet diese sechs Befugnisebenen:

1. „Machen Sie sich mit der Sache vertraut. Sammeln Sie alle Fakten und geben Sie diese an mich weiter. Ich entscheide dann, was zu machen ist.“

Das ist angemessen, wenn die Aufgabe für den Mitarbeiter neu ist und Sie die Kontrolle über das Ergebnis haben wollen.

2. „Identifizieren Sie das Problem. Suchen Sie verschiedene Lösungen mit ihren Vor- und Nachteilen. Empfehlen Sie mir eine Lösung.“

Das passt bei Mitarbeitern am Anfang ihrer beruflichen Entwicklung. Sie möchten sehen, wie sie ein Problem angehen und Entscheidungen treffen.

3. „Untersuchen Sie die möglichen Lösungen. Informieren Sie mich über Ihre Absichten, aber unternehmen Sie nichts, ohne sich mit mir abzustimmen.“

Sie vertrauen dem Mitarbeiter, wollen ihn aber nicht ohne Ihre Zustimmung Entscheidungen treffen lassen. Vielleicht weil Sie eine Anweisung Ihres eigenen Vorgesetzten haben oder die Maßnahmen mit anderen abzustimmen sind.

4. „Lösen Sie das Problem. Setzen Sie mich über Ihre Entscheidungen in Kenntnis und führen Sie sie durch – es sei denn, ich erhebe Einspruch.“

Sie respektieren das Können und Beurteilungsvermögen Ihres Mitarbeiters und möchten vor Ausführung der Maßnahmen lediglich informiert werden.

5. „Unternehmen Sie in dieser Sache die nötigen Schritte und informieren Sie mich, was Sie unternommen haben.“

Sie haben volles Vertrauen zum Mitarbeiter und möchten vor der Durchführung der Maßnahmen nicht mehr gefragt, sondern nur über das Ergebnis informiert werden.

6. „Handeln Sie selbständig und eigenverantwortlich. Es ist keine Rücksprache erforderlich.“

Sie vertrauen dem Mitarbeiter so, dass Sie ihm jede Handlungsbefugnis übertragen und auch davon ausgehen, dass das Ergebnis stimmt. Sie müssen darüber nicht extra informiert werden.

Weg von „Hier kocht der Chef noch selbst“: Was lässt sich delegieren?

Vor manchen Restaurants steht der Hinweis: „Hier kocht der Chef noch selbst!“ Was für die Gastronomie ein Qualitätsmerkmal sein mag, ist im Führungsalltag eher problematisch. Schließlich wollen und sollen Sie nicht alle operativen Aufgaben selbst ausführen, nur weil Sie denken, Sie können es besser oder schneller.

Viele Führungskräfte meinen von sich, sie hätten kein „Talent“ zum Delegieren. Doch Delegieren lässt sich erlernen. Schauen Sie sorgfältig nach Aufgaben und Projekten, die sich zum Delegieren eignen, und orientieren Sie sich dabei an diesem Schema von Robert Maddux:

  • Entscheidungen, die Sie am häufigsten treffen

Damit sind Routinetätigkeiten gemeint, die einen großen Teil des Arbeitstages darstellen. Das meiste davon kann von Mitarbeitern übernommen werden, Sie müssen nur einmal das Procedere erklären. Wahrscheinlich kennen Ihre Mitarbeiter die Details sowieso schon besser als Sie.

  • Aufgaben, in denen Sie Experte sind

Die meisten Führungskräfte sind auch Experten im operativen Geschäft. Das sind jedoch keine Managementaufgaben. Ihre Herausforderung ist es, Mitarbeiter zu befähigen und zu motivieren, damit diese die Aufgaben bald besser erledigen als Sie.

  • Tätigkeiten und Projekte, für die Sie am wenigsten qualifiziert sind

Seien Sie ehrlich zu sich. Keiner kann alles. Mancher Ihrer Mitarbeiter ist für bestimmte Aufgaben Ihres Jobs besser qualifiziert und kann sie besser bewältigt. Delegieren ist in dieser Situation auch eine Form von Führungsstärke.

  • Aufgaben, die Sie nicht mögen

Tätigkeiten, die man nicht mag, sind nicht nur unangenehm, sondern führen selten zu guten Ergebnissen. Nehmen Sie also die Vorlieben, Abneigungen und Fähigkeiten Ihrer Mannschaft mal richtig unter die Lupe. Fast immer finden Sie jemanden, der eine solche Aufgabe gern und gut macht. Falls nötig, sorgen Sie für Unterstützung, z.B. in Form eines Trainings.

  • Tätigkeiten, deren Ausführung Erfahrung vermittelt

Solche Aufgaben sind willkommenes Entwicklungspotenzial für Ihre Mitarbeiter. Zudem sorgen Sie für hohe Motivation.

  • Tätigkeiten, die eine Abwechslung bieten

Die meisten Mitarbeiter mögen Abwechslungen. Auch solche Aufgaben können die Motivation steigern.

  • Tätigkeiten, die den Job erweitern

Die Fähigkeiten Ihre Mitarbeiter wachsen, ihr Arbeitspensum geht ihnen schneller von der Hand. Nutzen Sie die freiwerdende Zeit, übertragen Sie ihnen zusätzliche Pflichten und Verantwortung. So unterstützen Sie deren Weiterentwicklung, auch in Richtung neuer Positionen und mehr Gehalt.

  • Aufgaben, die die Anzahl derer erhöhen, die kritische Themen abdecken

Je mehr Mitarbeiter in der Lage sind, schwierige Aufgaben zu bewältigen, desto höher die Leistungsfähigkeit des gesamten Teams. Stärken Sie Ihr Team und vermitteln Sie die nötige Erfahrung, damit sie sich in Krisenzeiten oder bei hoher Arbeitsbelastung nach besten Kräften unterstützen können.

  • Gelegenheiten, die kreativen Talente zu nutzen und zu verstärken

Kreativität braucht Raum, Ideen sollten nicht im Keim erstickt werden. Geben Sie Ihren Mitarbeitern Freiheiten und die Gelegenheit, Initiative zu zeigen, z. B. mit kniffligen Problemen und Projekten. Und belohnen Sie kreative Lösungen!

Seien Sie kein Feuerwehrmann, der im Dauerkatastropheneinsatz ist und darüber keine Zeit für den Brandschutz hat. Alles alleine zu machen, überfordert jeden und ist zudem nicht angemessen.

Ihrer ohnehin immer komplexer werdenden Führungsverantwortung werden Sie besser gerecht, indem Sie intelligent delegieren. Sie gewinnen mehr Zeit und Energie für Ihre übrigen Aufgaben und stärken und motivieren zudem Ihr Team.

„Der kluge Mensch hat es längst kapiert – man macht nichts selbst, man delegiert.“