Aus Fehlern wird nicht automatisch Wein 😉 Was Hobbywinzer und gute Führungskräfte über Fehlerkultur wissen sollten

Das kann erfreulich sein. Es kann aber auch bedeuten, dass man eine Menge Arbeit in etwas investiert hat, das am Ende nicht schmeckt.

Beim Wein ist das unmittelbar nachvollziehbar. Man kann nicht einfach beschließen, dass ein misslungener Jahrgang doch hervorragend schmeckt. Und auch eine Führungskraft kann aus einem schlechten Ergebnis nicht allein dadurch einen Erfolg machen, dass sie es positiv formuliert.

Interessant wird es erst bei der Frage: Was machen wir jetzt daraus?

Wenn aus einem Versehen eine Spezialität wird

Ein schönes Beispiel dafür ist der Pineau des Charentes, eine französische Spezialität aus Traubenmost und Cognac.

Der Legende nach entstand dieser besondere Weinbrandverschnitt im 16. Jahrhundert durch ein Versehen: Ein Winzer soll Traubenmost in ein Fass gefüllt haben, in dem sich noch Cognac befand. Statt der erwarteten Gärung entstand ein anderes Produkt – das offenbar so überzeugte, dass es Nachahmer fand.

Aus dem vermeintlichen Missgeschick wurde eine regionale Spezialität.

Natürlich ist das kein Beweis dafür, dass Fehler grundsätzlich etwas Gutes sind. Die meisten Versehen werden nicht zu kulinarischen Entdeckungen, und manche lassen sich auch nicht mehr korrigieren.

Aber die Geschichte zeigt etwas Interessantes:

Ein Fehler ist zunächst einmal ein unerwartetes Ergebnis. Was daraus entsteht, entscheidet sich erst im nächsten Schritt.

Wird das Ergebnis geprüft? Wird darüber gesprochen? Wird verstanden, was passiert ist? Und ist jemand bereit, darin eine Möglichkeit zu erkennen, statt nur nach einem Schuldigen zu suchen?

Genau hier wird aus einer Geschichte über Wein eine Geschichte über Führung.

Im Unternehmen wird aus einem Fehler schnell eine persönliche Angelegenheit

Ein Mitarbeiter übersieht einen wichtigen Punkt in einem Angebot.

Ein Projektteam erkennt zu spät, dass eine Annahme nicht stimmt.

Eine Führungskraft entscheidet sich für einen Weg, der sich im Nachhinein als falsch erweist.

Jetzt zeigt sich, wie eine Organisation mit Fehlern umgeht.

Wird zunächst geklärt, was passiert ist und welche Konsequenzen notwendig sind?

Oder beginnt die Suche nach dem Verantwortlichen?

Wer muss sich rechtfertigen? Wer versucht, sich abzusichern? Wer schweigt lieber, weil es unangenehm werden könnte?

Die Folgen reichen weit über den einzelnen Fehler hinaus.

Wenn Menschen befürchten müssen, für schlechte Nachrichten abgestraft zu werden, werden sie vorsichtiger – allerdings nicht unbedingt im Sinne besserer Entscheidungen. Sie fragen möglicherweise später um Hilfe, sprechen Risiken nicht an oder halten an einer einmal eingeschlagenen Richtung fest, obwohl längst Zweifel bestehen.

Der Fehler verschwindet dadurch nicht.

Er wird nur später sichtbar. Und manchmal erst dann, wenn seine Korrektur deutlich aufwendiger geworden ist.

Psychologische Sicherheit: Fehler ansprechen können, ohne die Ansprüche zu senken

Die Organisationsforscherin Amy Edmondson hat sich intensiv mit der Frage beschäftigt, wie Teams lernen und zusammenarbeiten.

Ihr Konzept der psychologischen Sicherheit beschreibt ein Klima, in dem Menschen zwischenmenschliche Risiken eingehen können: Sie dürfen Fragen stellen, Unsicherheiten zugeben, widersprechen und Fehler ansprechen, ohne deshalb um ihre persönliche Stellung fürchten zu müssen.

Das klingt zunächst selbstverständlich.

Ist es aber nicht.

Wer gibt schon gerne vor versammelter Mannschaft zu, etwas übersehen zu haben? Wer weist seinen Chef auf eine mögliche Fehlentscheidung hin, wenn Widerspruch üblicherweise als mangelnde Loyalität verstanden wird? Und wer meldet ein Problem, wenn die Erfahrung lautet, dass am Ende ohnehin der Überbringer der schlechten Nachricht Ärger bekommt?

Dabei ist gerade das frühzeitige Ansprechen entscheidend.

Psychologische Sicherheit bedeutet nicht, dass jeder alles richtig machen darf. Sie bedeutet, dass niemand so tun muss, als wäre alles richtig.

Die Verantwortung bleibt bestehen. Fehler müssen korrigiert, Standards eingehalten und vermeidbare Wiederholungen verhindert werden.

Aber statt die Energie in Rechtfertigung und Schuldzuweisung zu investieren, kann sie in Aufklärung und Verbesserung fließen.

Nicht jeder Fehler ist ein guter Fehler

An dieser Stelle lohnt sich eine wichtige Unterscheidung.

Amy Edmondson unterscheidet unter anderem zwischen vermeidbaren Fehlern bei bekannten Abläufen, komplexen Fehlern, bei denen mehrere Faktoren zusammenwirken, und sogenannten intelligenten Fehlern: unerwünschten Ergebnissen aus sorgfältig vorbereiteten Versuchen in unbekanntem Terrain.

Diese Unterscheidung ist für die Praxis ausgesprochen hilfreich.

Ein vermeidbarer Fehler entsteht beispielsweise, weil eine bekannte Sicherheitsvorschrift ignoriert oder ein bewährter Arbeitsschritt ausgelassen wurde. Hier geht es darum, den Fehler zu verhindern – durch klare Standards, gute Vorbereitung und verlässliche Abläufe.

Ein komplexer Fehler entsteht, wenn mehrere Faktoren ungünstig zusammenspielen. Dann reicht es oft nicht, eine einzelne Person verantwortlich zu machen. Es muss untersucht werden, wie die Bedingungen zusammengewirkt haben.

Ein intelligenter Fehler kann dagegen entstehen, wenn ein Team etwas Neues ausprobiert, obwohl sich das Ergebnis nicht sicher vorhersagen lässt. Das Experiment war gut begründet, das Risiko überschaubar und die Erkenntnis wertvoll – auch wenn das gewünschte Ergebnis ausbleibt.

Natürlich ist das keine Einladung zum sorglosen Ausprobieren. Wer auf Kosten anderer experimentiert, Risiken verschweigt oder bekannte Fehler wiederholt, kann sich nicht auf eine positive Fehlerkultur berufen.

Die Kunst besteht darin, zu erkennen, welche Fehler wir verhindern müssen – und welche wir in Kauf nehmen sollten, wenn wir etwas Neues lernen wollen.

Was das mit meiner Zeit als Hobbywinzer zu tun hat

Wer selbst Wein gemacht hat, kennt den Unterschied zwischen einer Vorstellung und dem tatsächlichen Ergebnis.

Man kann sich noch so viel vorgenommen haben: Die Natur hält sich nicht immer an den eigenen Plan. Bedingungen verändern sich, Entwicklungen verlaufen anders als erwartet, und nicht jede Entscheidung erweist sich im Nachhinein als richtig.

Dann hilft es wenig, sich das Ergebnis schönzureden.

Man muss hinschauen, prüfen, verstehen und entscheiden, was sich noch beeinflussen lässt und was nicht.

Und genau diese Haltung halte ich auch im beruflichen Alltag für wertvoll.

Wenn ein Projekt nicht wie geplant läuft, ist die erste Frage nicht unbedingt, wer einen Fehler gemacht hat.

Sinnvoller ist zunächst:

Das sind keine besonders komplizierten Fragen.

Aber sie setzen voraus, dass die Beteiligten ehrlich antworten können, ohne sofort um ihre Reputation fürchten zu müssen.

Und dafür braucht es Führungskräfte, die nicht nur Fehler tolerieren, sondern einen konstruktiven Umgang mit ihnen vorleben.

Die eigentliche Fehlerkultur zeigt sich nicht in einem sprachlich weichgespülten Leitbild

Viele Unternehmen schreiben sich Offenheit, Innovation und Lernbereitschaft auf die Fahnen.

Ob diese Werte tatsächlich gelebt werden, zeigt sich allerdings erst im Alltag.

Was passiert, wenn jemand eine unangenehme Wahrheit ausspricht?

Wie reagiert eine Führungskraft, wenn ein Mitarbeiter eine eigene Fehlentscheidung zugibt?

Wird ein gut begründetes Experiment auch dann anerkannt, wenn es nicht funktioniert?

Und was geschieht, wenn jemand frühzeitig auf ein Risiko hinweist, das sich später tatsächlich als relevant erweist?

Die Reaktionen auf solche Situationen prägen die Kultur weit stärker als jedes Leitbild.

Eine Führungskraft muss dafür nicht jeden Fehler gutheißen. Sie muss auch nicht auf klare Entscheidungen oder Konsequenzen verzichten.

Aber sie kann dafür sorgen, dass das Ansprechen eines Problems nicht riskanter ist als das Verschweigen.

Sie kann nachfragen, statt vorschnell zu urteilen. Sie kann eigene Irrtümer eingestehen. Und sie kann deutlich machen, dass eine ehrliche Analyse wichtiger ist als eine möglichst makellose Selbstdarstellung.

Das schafft keine fehlerfreie Organisation.

Es schafft eine Organisation, die eine bessere Chance hat, ihre Fehler rechtzeitig zu erkennen und aus ihnen zu lernen.

Vielleicht sollten wir unsere Fehlerfreudigkeit erhöhen

Nicht, indem wir nachlässiger werden.

Nicht, indem wir jeden Fehler zur Innovation erklären.

Und schon gar nicht, indem wir Verantwortung durch wohlklingende Begriffe ersetzen.

Sondern indem wir neugieriger werden, wenn etwas anders läuft als geplant.

Indem wir zwischen einem vermeidbaren Fehler und einem sinnvollen Experiment unterscheiden.

Indem wir nicht nur fragen, wer verantwortlich war, sondern auch, welche Bedingungen den Fehler begünstigt haben.

Und indem wir ein Arbeitsumfeld schaffen, in dem Menschen den Mut haben, frühzeitig zu sagen: „Ich glaube, hier läuft etwas schief.“

Denn vielleicht liegt die größte Gefahr gar nicht darin, dass Fehler passieren.

Sondern darin, dass wir sie zu spät erkennen, zu lange vertuschen oder nichts aus ihnen lernen.

Beim Wein führt nicht jedes Versehen zu einer neuen Spezialität.

Im Unternehmen wird auch nicht jeder Fehler zur Innovation.

Aber beides kann uns etwas lehren – wenn wir bereit sind, genau hinzuschauen.

Gute Führung erkennt man nicht daran, dass keine Fehler passieren. Sondern auch daran, was passiert, wenn sie passieren. 😉