Vermutlich würde irgendwann jemand fragen, ob mit Ihnen alles in Ordnung sei.

Ersetzen Sie den Briefkasten durch Ihr Smartphone, und das Verhalten erscheint plötzlich erstaunlich normal.

Wir lassen uns unterbrechen, reagieren auf Benachrichtigungen, beantworten Nachrichten und beschäftigen uns mit Dingen, die gerade unsere Aufmerksamkeit beanspruchen. Nicht unbedingt, weil sie wichtig sind, sondern weil sie sich bemerkbar machen.

Das Problem ist nicht nur die verlorene Zeit. Es ist die Aufmerksamkeit, die anschließend an anderer Stelle fehlt.

Und gerade für Führungskräfte kann das teuer werden.

Viel beschäftigt. Aber womit eigentlich?

In Seminaren und Workshops erlebe ich immer wieder Führungskräfte, die ausgesprochen engagiert sind, lange arbeiten und eine beeindruckende Zahl von Themen gleichzeitig bearbeiten.

An Einsatz mangelt es ihnen selten. Manchmal allerdings an der bewussten Entscheidung, worauf sie ihren Einsatz richten sollten.

Denn Aufmerksamkeit ist eine begrenzte Ressource. Wir können nicht alles gleichzeitig wahrnehmen, bearbeiten und im Blick behalten. Deshalb treffen wir fortlaufend eine Auswahl – manchmal bewusst, häufig eher beiläufig.

Was laut ist, dringend erscheint oder gerade auf dem Bildschirm aufpoppt, bekommt schnell den Vorzug. Was weniger sichtbar ist, aber möglicherweise eine größere Bedeutung hat, muss warten.

Ein Mitarbeiter, der sich mit einer Aufgabe schwertut, meldet sich vielleicht nicht von selbst. Ein schwelender Konflikt macht zunächst wenig Lärm. Und eine junge Führungskraft, die gerade an ihre Grenzen kommt, versucht womöglich noch eine ganze Weile, alles allein zu bewältigen.

Bis irgendwann aus einer überschaubaren Herausforderung ein ernsthaftes Problem geworden ist.

Zwei Beispiele, die nachdenklich machen

In der vergangenen Woche begegneten mir in Seminaren zwei Situationen, die dieses Problem sehr anschaulich machen.

Eine Nachwuchsführungskraft hatte die Leitung eines anspruchsvollen Projekts übernommen. Allerdings ohne ausreichende Weisungsbefugnisse und ohne die notwendigen Möglichkeiten, Verbindlichkeit herzustellen. Erst als die Überforderung deutlich wurde, rückte die Situation offenbar stärker in den Fokus der zuständigen Führungskraft.

In einem anderen Workshop wurde sichtbar, welche erheblichen Herausforderungen ein Teamleiter bereits in seinen ersten sechs Monaten bewältigen musste – ohne dass sein Abteilungsleiter über deren Ausmaß ausreichend informiert war.

In beiden Fällen hätte vermutlich nicht mehr Kontrolle geholfen, sondern frühzeitigere Aufmerksamkeit.

Ein klares Gespräch über Erwartungen und Handlungsspielräume. Regelmäßige kurze Abstimmungen. Eine verbindliche Vereinbarung darüber, wer welche Informationen aktiv einbringt und wann Unterstützung erforderlich ist.

Es geht nicht darum, Mitarbeitenden ständig über die Schulter zu schauen.

Gute Führung bedeutet auch, rechtzeitig zu bemerken, wo Unterstützung gebraucht wird – bevor aus einer Schwierigkeit eine Krise entsteht.

Manchmal ist die Führungskraft eben auch eine Art Schneepflug: Sie beseitigt Hindernisse, schafft Orientierung und sorgt dafür, dass andere ihren Weg möglichst erfolgreich gehen können.

Dafür muss sie allerdings wissen, wo es gerade schneit.

Worauf wir achten, gewinnt an Bedeutung

Unsere Aufmerksamkeit beeinflusst nicht nur, was wir wahrnehmen. Sie beeinflusst auch, was in unserem Umfeld wichtig wird.

Wer sich für ein bestimmtes Automodell interessiert, entdeckt es plötzlich an jeder Straßenecke. Nicht unbedingt, weil es häufiger unterwegs ist, sondern weil die eigene Wahrnehmung darauf eingestellt ist.

In Unternehmen funktioniert etwas Ähnliches.

Wenn Führungskräfte regelmäßig nach Fehlern fragen, werden Fehler zum beherrschenden Thema. Wenn sie ausschließlich auf Kennzahlen schauen, richtet sich auch die Aufmerksamkeit ihrer Mitarbeitenden zunehmend auf diese Zahlen.

Fragen sie dagegen ebenso konsequent nach Kundenbedürfnissen, Verbesserungsideen, Zusammenarbeit oder möglichen Hindernissen, gewinnen auch diese Themen an Bedeutung.

Was Führungskräfte regelmäßig ansprechen, nachfragen und würdigen, prägt mit der Zeit die Aufmerksamkeit ihrer Teams.

Das ist eine enorme Gestaltungsmöglichkeit. Und eine Verantwortung, die leicht unterschätzt wird.

Denn Führungskultur entsteht nicht nur durch das, was wir offiziell für wichtig erklären. Sie zeigt sich auch darin, wofür wir im Alltag tatsächlich Zeit und Aufmerksamkeit aufbringen.

Nicht jeder Impuls verdient Vorfahrt

Natürlich lässt sich ein Führungsalltag nicht vollständig planen. Unvorhergesehene Ereignisse gehören dazu. Kunden melden sich, Mitarbeitende benötigen Unterstützung und manchmal muss ein Problem sofort gelöst werden.

Entscheidend ist deshalb nicht, jede Unterbrechung zu vermeiden, sondern zwischen echter Dringlichkeit und bloßer Aufmerksamkeitserregung zu unterscheiden.

In der Notfallmedizin werden bei einer Vielzahl gleichzeitig eintreffender Verletzter klare Kriterien verwendet, um die Behandlungsprioritäten festzulegen. Nicht jeder Patient kann sofort versorgt werden. Deshalb muss schnell entschieden werden, wer am dringendsten Hilfe benötigt.

Der Vergleich mit dem Führungsalltag hat selbstverständlich seine Grenzen. Aber das Prinzip ist interessant: Gerade unter Druck helfen klare Kriterien, damit nicht allein der lauteste oder zuletzt eingetroffene Impuls die Reihenfolge bestimmt.

Auch Führungskräfte brauchen eine solche gedankliche Sortierung.

Was ist tatsächlich kritisch? Was hat die größten Auswirkungen? Wo kann ich als Führungskraft einen Unterschied machen? Und was darf warten?

Drei Fragen für einen aufmerksameren Führungsalltag

Vielleicht beginnt wirksame Selbstführung schon damit, morgens nicht in den Tag einzusteigen wie in ein Taxi mit der Ansage: „Fahren Sie mich einfach irgendwo hin!“

Drei Fragen können helfen, die eigene Aufmerksamkeit bewusster auszurichten:

1. Was muss heute passieren, damit dieser Tag wirklich wertvoll war?

Nicht: Was steht alles auf meiner Aufgabenliste? Sondern: Welche ein oder zwei Aktivitäten bringen uns tatsächlich weiter?

Das kann eine wichtige Entscheidung sein, ein klärendes Gespräch oder eine Stunde konzentrierter Arbeit an einem strategischen Thema.

2. Wer oder was braucht gerade meine Aufmerksamkeit, meldet sich aber möglicherweise nicht von selbst?

Vielleicht ein neuer Mitarbeiter, eine Führungskraft in einer ungewohnten Rolle oder ein Team, das mit einer schwierigen Veränderung ringt.

Gerade hier liegt häufig ein unterschätzter Teil der Führungsverantwortung.

3. Wofür möchte ich die Aufmerksamkeit meines Teams gewinnen?

Welche Themen sollten in unseren Besprechungen häufiger vorkommen? Welche Fragen stelle ich regelmäßig? Welches Verhalten würdige ich – und was übersehe ich möglicherweise?

Denn wer die Aufmerksamkeit anderer führen möchte, sollte zunächst die eigene bewusst steuern.

Aufmerksamkeit ist auch Wertschätzung

Es gibt noch eine weitere Dimension, die im hektischen Alltag leicht verloren geht.

Wenn wir einem Menschen unsere ungeteilte Aufmerksamkeit schenken, vermitteln wir damit etwas, das sich durch keine noch so ausgefeilte Führungsmethode ersetzen lässt: Du bist mir wichtig. Ich interessiere mich dafür, was Dich beschäftigt. Ich nehme Deine Perspektive ernst.

Das bedeutet nicht, jederzeit verfügbar zu sein. Im Gegenteil: Gerade weil Aufmerksamkeit begrenzt ist, braucht sie bewusste Entscheidungen und manchmal auch klare Grenzen.

Aber wenn wir uns Zeit für ein Gespräch nehmen, sollten wir möglichst auch wirklich anwesend sein – und nicht gedanklich bereits die nächste E-Mail beantworten.

Vielleicht ist das eine der einfachsten und zugleich anspruchsvollsten Formen guter Führung.

Und wo ist Ihre Aufmerksamkeit gerade?

Wir können nicht verhindern, dass ständig neue Anforderungen auf uns zukommen. Wir können aber bewusster entscheiden, welchen davon wir folgen.

Nicht jede Nachricht braucht eine sofortige Antwort. Nicht jede Besprechung unsere Teilnahme. Und nicht jede scheinbar dringende Aufgabe verdient den Vorrang vor dem, was langfristig wirklich zählt.

Umgekehrt gibt es Menschen und Themen, die unsere Aufmerksamkeit dringend benötigen, ohne laut danach zu verlangen.

Die Qualität von Führung zeigt sich deshalb nicht nur darin, was wir alles im Blick haben. Sondern auch darin, ob wir das Entscheidende rechtzeitig erkennen.

Und vielleicht lohnt es sich, beim nächsten Griff zum Smartphone kurz zu überlegen, ob nicht gerade etwas Wichtigeres unsere Aufmerksamkeit verdient. 😉

Es wird diskutiert, analysiert, abgestimmt und rückversichert. Es werden Präsentationen erstellt, Bedenken ausgetauscht und weitere Informationen angefordert. Zuständigkeiten werden geklärt und Entscheidungen vorbereitet. Manchmal sogar mehrfach.

Und irgendwann stellt jemand fest: Wir beschäftigen uns schon seit Wochen mit diesem Thema. Aber was hat sich eigentlich verändert?

Willkommen in der Lähmschicht!

Sie entsteht selten durch eine einzelne große Fehlentscheidung. Viel häufiger wächst sie aus vielen kleinen Verhaltensweisen: lieber noch einmal nachfragen, lieber eine weitere Abstimmung einholen, lieber keine Position beziehen, solange nicht alle Eventualitäten geklärt sind.

Das ist menschlich nachvollziehbar. Und wirtschaftlich nicht unbedingt folgenlos.

Denn während intern noch überlegt wird, warten Kunden nicht zwangsläufig, Wettbewerber schon gar nicht und gute Ideen werden auch nicht besser, wenn man sie lange genug liegen lässt.

Die Geschwindigkeit, mit der nichts passiert, kann beeindruckend sein.

Der übermotivierte Sicherheitsbeauftragte

Natürlich ist Vorsicht nicht grundsätzlich schlecht. Im Gegenteil: Wer Verantwortung trägt, muss Risiken erkennen, mögliche Folgen bedenken und Entscheidungen sorgfältig abwägen.

Problematisch wird es, wenn ein übermotivierter Sicherheitsbeauftragter die Regie übernimmt.

„Was, wenn das schiefgeht?“
„Haben wir wirklich alle Informationen?“
„Was denken die anderen, wenn es nicht funktioniert?“
„Können wir das nicht erst noch einmal abstimmen?“

Jede dieser Fragen kann berechtigt sein. Aber wenn sie regelmäßig dazu führt, dass Entscheidungen vertagt und Veränderungen vermieden werden, wird aus vernünftiger Vorsicht ein Bremsklotz.

Angst hat durchaus eine wichtige Funktion. Sie schützt uns vor Leichtsinn und macht uns auf mögliche Gefahren aufmerksam. Sie sollte allerdings beraten, nicht entscheiden.

Denn auch das Festhalten am Bestehenden ist eine Entscheidung. Nur werden deren Risiken häufig weniger kritisch hinterfragt als die Risiken einer Veränderung.

Was kostet es uns, wenn wir etwas ausprobieren und es nicht funktioniert? Aber genauso: Was kostet es uns, wenn wir es gar nicht erst versuchen?

Führungskräfte sind Teil der Lösung – oder Teil der Lähmschicht

Besonders interessant wird es, wenn wir den Blick auf Führung richten.

Viele Unternehmen wünschen sich mehr Eigeninitiative, unternehmerisches Denken und Verantwortungsübernahme. Mitarbeitende sollen mitdenken, Verbesserungsvorschläge einbringen, Entscheidungen treffen und Veränderungen aktiv mitgestalten.

Das klingt gut. Nur: Wie konsequent wird das im Führungsalltag tatsächlich ermöglicht?

Wer bei jeder eigenständigen Entscheidung erst einmal nachfragt, warum nicht vorher Rücksprache gehalten wurde, darf sich über zurückhaltende Mitarbeitende nicht wundern.

Wer Fehler zwar offiziell als Lernchance bezeichnet, bei der ersten Abweichung aber sofort nach Verantwortlichen sucht, wird kaum Experimentierfreude erleben.

Und wer selbst jede Unsicherheit durch weitere Abstimmungen auflösen möchte, kann schlecht erwarten, dass andere mutig vorangehen.

Wer Eigeninitiative erwartet, muss auch bereit sein, Eigeninitiative auszuhalten.

Das bedeutet nicht, auf Kontrolle, Verantwortung oder klare Entscheidungswege zu verzichten. Es bedeutet, innerhalb sinnvoller Leitplanken tatsächlich Gestaltungsspielräume zu eröffnen.

Denn Mitarbeitende orientieren sich weniger an dem, was in Leitbildern steht, als an dem, was Führungskräfte im Alltag vorleben und tatsächlich zulassen.

Mut ist keine Frage der Risikofreude

Vielleicht sollten wir etwas differenzierter über Mut sprechen.

Mut bedeutet nicht, kopflos ins Risiko zu springen oder Entscheidungen ohne ausreichende Überlegung zu treffen. Es bedeutet auch nicht, jede Unsicherheit auszublenden.

Mut zeigt sich häufig viel unspektakulärer:

Das sind keine Heldentaten. Aber es sind Verhaltensweisen, die Unternehmen beweglicher machen.

Und sie lassen sich fördern. Nicht durch Appelle zu mehr Mut, sondern durch Erfahrungen, die zeigen: Eigeninitiative ist erwünscht. Entscheidungen innerhalb klarer Grenzen sind willkommen. Und ein vernünftig durchdachter Versuch wird nicht allein deshalb zum Problem, weil das Ergebnis anders ausfällt als erwartet.

Mut gehört auf die Tagesordnung

Ein konkreter Ansatzpunkt dafür sind die regelmäßigen Feedback- und Jahresgespräche.

Dort sprechen wir über Zielerreichung, Leistung, Kompetenzen und Entwicklungspotenziale. Aber wie häufig fragen wir eigentlich danach, wo jemand Mut bewiesen, Verantwortung übernommen oder bewusst Neuland betreten hat?

Dabei wären schon ein paar zusätzliche Fragen ausgesprochen aufschlussreich:

Solche Fragen verändern die Perspektive. Sie lenken die Aufmerksamkeit nicht ausschließlich auf das Ergebnis, sondern auch auf das Verhalten, das zu mehr Eigenverantwortung und Entwicklung führt.

Und sie bieten Führungskräften eine gute Gelegenheit, das eigene Verhalten zu überprüfen: Gebe ich meinen Mitarbeitenden tatsächlich den Raum, den ich von ihnen erwarte?

Denn Mut lässt sich nicht verordnen. Aber man kann Bedingungen schaffen, unter denen er wachsen kann.

Der erste Schritt muss kein großer Sprung sein

Wer mehr Bewegung in ein Unternehmen bringen möchte, muss nicht gleich alles auf den Kopf stellen.

Oft reicht es, einen überschaubaren Versuch zu starten. Eine Entscheidung bewusst dort zu treffen, wo bisher noch eine Abstimmungsschleife gedreht wurde. Ein Team eine Lösung eigenständig testen zu lassen. Eine Besprechung mit der Frage zu beenden: „Was machen wir jetzt konkret – und wer übernimmt den ersten Schritt?“

Wichtig sind dabei klare Spielregeln: Was darf eigenständig entschieden werden? Welche Risiken müssen vorher geklärt sein? Wann wird überprüft, ob der eingeschlagene Weg funktioniert?

So entsteht kein blinder Aktionismus, sondern eine Kultur, in der Menschen ins Handeln kommen, Erfahrungen sammeln und Verantwortung übernehmen können.

Vielleicht ist das der entscheidende Unterschied zwischen Unternehmen, die Veränderung lediglich ankündigen, und solchen, die sie tatsächlich gestalten.

Und wer sitzt bei Ihnen am Steuer?

Geben Sie Ihrem inneren Sicherheitsbeauftragten ruhig einen Platz am Tisch. Er darf Fragen stellen, auf Risiken hinweisen und unbequeme Einwände formulieren.

Aber er sollte nicht automatisch den Vorsitz übernehmen – und schon gar nicht allein entscheiden dürfen.

Fragen Sie sich und Ihr Team:

Wo warten wir gerade auf eine Sicherheit, die es in dieser Form gar nicht geben wird? Welche Entscheidung schieben wir vor uns her? Und was wäre ein erster, überschaubarer Schritt, den wir heute schon gehen könnten?

Denn manchmal ist nicht die falsche Entscheidung das größte Risiko.

Sondern die Entscheidung, nichts zu entscheiden.

Und die Frage, wie schnell nichts passiert, sollte uns deshalb durchaus beschäftigen. 😉

Und trotzdem gewinnt erstaunlich oft der Alltag. Die gute Absicht ist noch da, nur die Umsetzung lässt auf sich warten.

Woran liegt das?

Vielleicht verlangen wir von uns zu viel auf einmal. Vielleicht verlassen wir uns zu sehr auf Motivation und Willenskraft. Oder wir versuchen, unser Verhalten zu verändern, ohne etwas an den Bedingungen zu ändern, unter denen es stattfindet.

Dabei gibt es einen einfacheren Weg: Nicht alles auf einmal verändern, sondern einen kleinen Anfang schaffen, der sich zuverlässig wiederholen lässt.

Vom Trampelpfad zur Autobahn

Stellen Sie sich eine Wiese vor. Beim ersten Mal gehen Sie quer darüber. Beim nächsten Mal nehmen Sie denselben Weg. Und irgendwann ist aus den einzelnen Schritten ein Trampelpfad geworden. Je häufiger Sie ihn benutzen, desto selbstverständlicher wird er.

Mit unseren Gewohnheiten ist es ähnlich. Wiederkehrende Abläufe brauchen weniger bewusste Entscheidungen. Das spart Aufmerksamkeit und macht uns handlungsfähiger – gerade in einem Alltag, in dem ohnehin schon genug um unsere Aufmerksamkeit konkurriert.

Das Problem: Dieser Mechanismus funktioniert in beide Richtungen. Auch ungünstige Routinen können sich festsetzen. Wir greifen automatisch zum Smartphone, verschieben unangenehme Gespräche oder lösen Probleme auf die immer gleiche Weise, obwohl wir längst wissen, dass es bessere Möglichkeiten gäbe.

Die gute Nachricht: Wir müssen nicht gleich die ganze Wiese umgraben. Oft reicht es, einen neuen Weg anzulegen.

Der erste Dominostein

Wer eine neue Gewohnheit etablieren möchte, sollte nicht zuerst fragen: „Wie schaffe ich das dauerhaft?“

Besser ist die Frage: „Wie mache ich den ersten Schritt so einfach, dass ich ihn tatsächlich gehe?“

Denn jede neue Routine kostet zunächst etwas Aktivierungsenergie: Zeit, Aufmerksamkeit, Vorbereitung und manchmal auch Überwindung. Je größer dieser Aufwand, desto mehr Gelegenheiten finden wir, die Sache auf morgen zu verschieben.

Ein paar Beispiele:

Das sind keine großen Veränderungen. Genau darin liegt ihre Stärke. Sie brauchen weder ein neues Leben noch einen zusätzlichen Motivationsschub. Sie brauchen einen konkreten Auslöser und einen kleinen, machbaren Schritt.

Gute Gewohnheiten hängen sich an gute Gewohnheiten

Besonders hilfreich ist es, eine neue Handlung an einen Ablauf zu koppeln, der bereits fest im Alltag verankert ist. Dieses Prinzip wird häufig Habit Stacking, also das Verknüpfen von Gewohnheiten, genannt.

Sie trinken morgens ohnehin Ihren Kaffee? Nutzen Sie die Zeit, um Ihre drei wichtigsten Aufgaben des Tages festzulegen. Sie beenden regelmäßig ein Kundengespräch? Halten Sie direkt danach eine wichtige Erkenntnis fest. Sie schließen freitags Ihren Rechner? Nehmen Sie sich zwei Minuten, um zu überlegen, was in der Woche gut funktioniert hat und was Sie nächste Woche anders machen möchten.

Der vorhandene Ablauf wird zum Startsignal für die neue Handlung. Sie müssen nicht jedes Mal neu überlegen, wann und ob Sie damit anfangen.

Und je weniger zusätzliche Entscheidungen nötig sind, desto leichter lässt sich die neue Routine wiederholen.

Was das mit Führung zu tun hat

Gewohnheiten sind nicht nur Privatsache. Sie prägen auch die Zusammenarbeit in Unternehmen.

Eine Führungskraft kann sich vornehmen, mehr zuzuhören. Ein Team kann sich auf eine offenere Fehlerkultur verständigen. Ein Unternehmen kann Eigenverantwortung fördern wollen. Doch zwischen einem guten Vorsatz und einer veränderten Kultur liegen viele ganz gewöhnliche Arbeitstage.

Entscheidend ist, welches Verhalten im Alltag tatsächlich stattfindet – und wie leicht oder schwer es den Menschen gemacht wird.

Wenn Mitarbeitende bei Problemen frühzeitig um Hilfe bitten sollen, muss dafür Raum sein. Wenn Feedback erwünscht ist, braucht es Gelegenheiten, in denen es selbstverständlich gegeben und angenommen werden kann. Wenn Besprechungen zu besseren Entscheidungen führen sollen, helfen klare Routinen mehr als ein weiteres Leitbild.

Kultur verändert sich nicht allein dadurch, dass wir andere Werte formulieren. Sie verändert sich auch dadurch, dass wir bestimmte Verhaltensweisen regelmäßig praktizieren.

Das ist eine wichtige Führungsaufgabe: nicht nur Erwartungen zu formulieren, sondern Rahmenbedingungen zu schaffen, die das gewünschte Verhalten erleichtern. Dazu gehören klare Auslöser, passende Gelegenheiten, überschaubare Schritte und Rückmeldungen, die Fortschritte sichtbar machen.

Gewohnheiten mit Dividendenausschüttung

Eine gute Gewohnheit ähnelt tatsächlich einer Investition. Am Anfang stehen Aufwand und ein gewisser Vertrauensvorschuss. Der Ertrag ist zunächst überschaubar. Doch mit jeder Wiederholung kann sich der Nutzen summieren.

Zehn Minuten Reflexion lösen nicht jedes Führungsproblem. Ein einzelnes Feedbackgespräch verändert noch keine Unternehmenskultur. Und eine Trainingseinheit macht noch keine sportliche Routine.

Aber regelmäßige kleine Schritte können mit der Zeit einen erheblichen Unterschied machen. Sie schaffen Verlässlichkeit, reduzieren den Bedarf an spontanen Willensentscheidungen und erleichtern es, auch dann dranzubleiben, wenn die anfängliche Begeisterung nachlässt.

Natürlich braucht es gelegentlich Anpassungen. Nicht jede Routine passt dauerhaft, und nicht jede Gewohnheit ist sinnvoll. Deshalb lohnt es sich, von Zeit zu Zeit zu prüfen, ob sie noch den gewünschten Nutzen bringt.

Welchen ersten Dominostein setzen Sie?

Sie müssen nicht gleich Ihr ganzes Leben oder die Unternehmenskultur umkrempeln. Suchen Sie sich eine Veränderung aus, die Ihnen wirklich wichtig ist. Machen Sie den ersten Schritt so klein wie möglich. Verknüpfen Sie ihn mit einem festen Auslöser und schaffen Sie Bedingungen, die die Umsetzung erleichtern.

Und dann: Wiederholen, beobachten, gegebenenfalls nachjustieren.

Vielleicht ist der erste Dominostein unscheinbar. Aber wenn er an der richtigen Stelle steht, kann er mehr in Bewegung setzen, als es zunächst den Anschein hat.

Warten Sie nicht auf den perfekten Zeitpunkt und die passende Motivation. Gestalten Sie den Anfang so einfach, dass aus einer guten Absicht eine gute Gewohnheit werden kann. 😉

Gedanken wie diese tauchen oft ungefragt auf. Und ehe wir uns versehen, beeinflussen sie unsere Stimmung, unsere Entscheidungen und unser Verhalten. Aus einer Vermutung wird eine Gewissheit, aus einer Befürchtung ein vermeintlicher Fakt – und aus einer Möglichkeit ein Problem, das wir gedanklich schon mehrfach durchlebt haben, bevor überhaupt etwas passiert ist.

Nur weil wir etwas denken, muss es noch lange nicht stimmen. Und nur weil ein Gedanke laut ist, muss er nicht wichtig sein.

Gedanken sind Angebote, keine Befehle

Eine wichtige Fähigkeit für Selbstführung und persönliche Entwicklung besteht darin, die eigenen Gedanken wahrzunehmen, ohne sich automatisch von ihnen bestimmen zu lassen.

Das bedeutet nicht, negative Gedanken zu verdrängen oder sich die Welt schönzureden. Zweifel können berechtigt sein, Sorgen auf reale Risiken hinweisen und Selbstkritik wichtige Lernimpulse liefern. Entscheidend ist, ob ein Gedanke uns hilft, die Wirklichkeit besser zu verstehen und sinnvoll zu handeln – oder ob er uns lediglich Energie kostet.

Stellen Sie sich Ihre Gedanken wie Züge an einem Bahnhof vor. Einer fährt in Richtung Sorge, ein anderer in Richtung Selbstkritik, ein dritter zurück in die Vergangenheit. Manche versprechen eine spannende Reise, andere führen zuverlässig in die nächste Grübelschleife.

Sie müssen nicht in jeden Zug einsteigen, nur weil er gerade einfährt.

Und Sie müssen auch nicht verhindern, dass er überhaupt auftaucht. Sie dürfen ihn einfach vorbeifahren lassen.

Ein kleiner sprachlicher Unterschied mit großer Wirkung

Wie wir einen Gedanken formulieren, beeinflusst, wie eng wir uns mit ihm identifizieren.

Aus „Ich bin nicht gut genug“ wird:

„Ich bemerke gerade den Gedanken, dass ich nicht gut genug bin.“

Das klingt zunächst nach einer Kleinigkeit. Tatsächlich verändert sich die Perspektive: Aus einer vermeintlichen Tatsache wird eine Aussage, die wir prüfen können. Wir sind nicht länger vollständig in unserem Gedanken gefangen, sondern können ihn von außen betrachten.

Dann lässt sich fragen:

Diese Fragen sind keine Einladung zum Schönreden. Im Gegenteil: Sie helfen uns, genauer hinzuschauen und zwischen berechtigter Vorsicht und unnötiger Selbstblockade zu unterscheiden.

Geistige Ernährung ist auch eine Führungsfrage

Was im eigenen Kopf passiert, bleibt selten ohne Folgen für andere.

Wer sich vor einem wichtigen Gespräch bereits ausmalt, wie es schiefgehen könnte, geht womöglich defensiver hinein. Wer eine kritische Rückmeldung sofort als persönlichen Angriff interpretiert, hört schlechter zu. Und wer sich immer wieder einredet, dass Veränderungen ohnehin nichts bringen, wird kaum mit Neugier an neue Möglichkeiten herangehen.

Gedanken prägen unsere Haltung – und unsere Haltung beeinflusst unser Handeln.

Deshalb lohnt es sich, nicht nur auf die Gedanken zu achten, die spontan auftauchen, sondern auch auf jene, die wir regelmäßig füttern. Worauf richten wir unsere Aufmerksamkeit? Welche inneren Geschichten erzählen wir uns immer wieder? Und welche davon helfen uns tatsächlich, klarer zu denken, bessere Entscheidungen zu treffen und konstruktiv mit anderen umzugehen?

Wir können nicht jeden Gedanken auswählen, der uns in den Sinn kommt. Aber wir können beeinflussen, welchen wir weiterverfolgen, welchen wir hinterfragen und welchem wir durch unser Verhalten zusätzliche Nahrung geben.

Die kleine Übung für den Alltag

Wenn Sie das nächste Mal merken, dass Sie sich gedanklich festfahren, probieren Sie drei einfache Schritte:

Das dauert oft weniger als eine Minute. Es löst nicht jedes Problem, schafft aber etwas Entscheidendes: Abstand zwischen einem Gedanken und unserer Reaktion darauf.

Und genau in diesem Abstand liegt unsere Wahlfreiheit.

Lassen Sie sich von Ihren Gedanken nicht alles erzählen – und schon gar nicht alles vorschreiben. Seien Sie bei Ihrer geistigen Ernährung ruhig so wählerisch wie bei Ihrer körperlichen.

Sie müssen nicht jeden Gedanken kontrollieren. Sie dürfen nur entscheiden, welchem Sie das Steuer überlassen. 😉

Beim Wein ist das unmittelbar nachvollziehbar. Man kann nicht einfach beschließen, dass ein misslungener Jahrgang doch hervorragend schmeckt. Und auch eine Führungskraft kann aus einem schlechten Ergebnis nicht allein dadurch einen Erfolg machen, dass sie es positiv formuliert.

Interessant wird es erst bei der Frage: Was machen wir jetzt daraus?

Wenn aus einem Versehen eine Spezialität wird

Ein schönes Beispiel dafür ist der Pineau des Charentes, eine französische Spezialität aus Traubenmost und Cognac.

Der Legende nach entstand dieser besondere Weinbrandverschnitt im 16. Jahrhundert durch ein Versehen: Ein Winzer soll Traubenmost in ein Fass gefüllt haben, in dem sich noch Cognac befand. Statt der erwarteten Gärung entstand ein anderes Produkt – das offenbar so überzeugte, dass es Nachahmer fand.

Aus dem vermeintlichen Missgeschick wurde eine regionale Spezialität.

Natürlich ist das kein Beweis dafür, dass Fehler grundsätzlich etwas Gutes sind. Die meisten Versehen werden nicht zu kulinarischen Entdeckungen, und manche lassen sich auch nicht mehr korrigieren.

Aber die Geschichte zeigt etwas Interessantes:

Ein Fehler ist zunächst einmal ein unerwartetes Ergebnis. Was daraus entsteht, entscheidet sich erst im nächsten Schritt.

Wird das Ergebnis geprüft? Wird darüber gesprochen? Wird verstanden, was passiert ist? Und ist jemand bereit, darin eine Möglichkeit zu erkennen, statt nur nach einem Schuldigen zu suchen?

Genau hier wird aus einer Geschichte über Wein eine Geschichte über Führung.

Im Unternehmen wird aus einem Fehler schnell eine persönliche Angelegenheit

Ein Mitarbeiter übersieht einen wichtigen Punkt in einem Angebot.

Ein Projektteam erkennt zu spät, dass eine Annahme nicht stimmt.

Eine Führungskraft entscheidet sich für einen Weg, der sich im Nachhinein als falsch erweist.

Jetzt zeigt sich, wie eine Organisation mit Fehlern umgeht.

Wird zunächst geklärt, was passiert ist und welche Konsequenzen notwendig sind?

Oder beginnt die Suche nach dem Verantwortlichen?

Wer muss sich rechtfertigen? Wer versucht, sich abzusichern? Wer schweigt lieber, weil es unangenehm werden könnte?

Die Folgen reichen weit über den einzelnen Fehler hinaus.

Wenn Menschen befürchten müssen, für schlechte Nachrichten abgestraft zu werden, werden sie vorsichtiger – allerdings nicht unbedingt im Sinne besserer Entscheidungen. Sie fragen möglicherweise später um Hilfe, sprechen Risiken nicht an oder halten an einer einmal eingeschlagenen Richtung fest, obwohl längst Zweifel bestehen.

Der Fehler verschwindet dadurch nicht.

Er wird nur später sichtbar. Und manchmal erst dann, wenn seine Korrektur deutlich aufwendiger geworden ist.

Psychologische Sicherheit: Fehler ansprechen können, ohne die Ansprüche zu senken

Die Organisationsforscherin Amy Edmondson hat sich intensiv mit der Frage beschäftigt, wie Teams lernen und zusammenarbeiten.

Ihr Konzept der psychologischen Sicherheit beschreibt ein Klima, in dem Menschen zwischenmenschliche Risiken eingehen können: Sie dürfen Fragen stellen, Unsicherheiten zugeben, widersprechen und Fehler ansprechen, ohne deshalb um ihre persönliche Stellung fürchten zu müssen.

Das klingt zunächst selbstverständlich.

Ist es aber nicht.

Wer gibt schon gerne vor versammelter Mannschaft zu, etwas übersehen zu haben? Wer weist seinen Chef auf eine mögliche Fehlentscheidung hin, wenn Widerspruch üblicherweise als mangelnde Loyalität verstanden wird? Und wer meldet ein Problem, wenn die Erfahrung lautet, dass am Ende ohnehin der Überbringer der schlechten Nachricht Ärger bekommt?

Dabei ist gerade das frühzeitige Ansprechen entscheidend.

Psychologische Sicherheit bedeutet nicht, dass jeder alles richtig machen darf. Sie bedeutet, dass niemand so tun muss, als wäre alles richtig.

Die Verantwortung bleibt bestehen. Fehler müssen korrigiert, Standards eingehalten und vermeidbare Wiederholungen verhindert werden.

Aber statt die Energie in Rechtfertigung und Schuldzuweisung zu investieren, kann sie in Aufklärung und Verbesserung fließen.

Nicht jeder Fehler ist ein guter Fehler

An dieser Stelle lohnt sich eine wichtige Unterscheidung.

Amy Edmondson unterscheidet unter anderem zwischen vermeidbaren Fehlern bei bekannten Abläufen, komplexen Fehlern, bei denen mehrere Faktoren zusammenwirken, und sogenannten intelligenten Fehlern: unerwünschten Ergebnissen aus sorgfältig vorbereiteten Versuchen in unbekanntem Terrain.

Diese Unterscheidung ist für die Praxis ausgesprochen hilfreich.

Ein vermeidbarer Fehler entsteht beispielsweise, weil eine bekannte Sicherheitsvorschrift ignoriert oder ein bewährter Arbeitsschritt ausgelassen wurde. Hier geht es darum, den Fehler zu verhindern – durch klare Standards, gute Vorbereitung und verlässliche Abläufe.

Ein komplexer Fehler entsteht, wenn mehrere Faktoren ungünstig zusammenspielen. Dann reicht es oft nicht, eine einzelne Person verantwortlich zu machen. Es muss untersucht werden, wie die Bedingungen zusammengewirkt haben.

Ein intelligenter Fehler kann dagegen entstehen, wenn ein Team etwas Neues ausprobiert, obwohl sich das Ergebnis nicht sicher vorhersagen lässt. Das Experiment war gut begründet, das Risiko überschaubar und die Erkenntnis wertvoll – auch wenn das gewünschte Ergebnis ausbleibt.

Natürlich ist das keine Einladung zum sorglosen Ausprobieren. Wer auf Kosten anderer experimentiert, Risiken verschweigt oder bekannte Fehler wiederholt, kann sich nicht auf eine positive Fehlerkultur berufen.

Die Kunst besteht darin, zu erkennen, welche Fehler wir verhindern müssen – und welche wir in Kauf nehmen sollten, wenn wir etwas Neues lernen wollen.

Was das mit meiner Zeit als Hobbywinzer zu tun hat

Wer selbst Wein gemacht hat, kennt den Unterschied zwischen einer Vorstellung und dem tatsächlichen Ergebnis.

Man kann sich noch so viel vorgenommen haben: Die Natur hält sich nicht immer an den eigenen Plan. Bedingungen verändern sich, Entwicklungen verlaufen anders als erwartet, und nicht jede Entscheidung erweist sich im Nachhinein als richtig.

Dann hilft es wenig, sich das Ergebnis schönzureden.

Man muss hinschauen, prüfen, verstehen und entscheiden, was sich noch beeinflussen lässt und was nicht.

Und genau diese Haltung halte ich auch im beruflichen Alltag für wertvoll.

Wenn ein Projekt nicht wie geplant läuft, ist die erste Frage nicht unbedingt, wer einen Fehler gemacht hat.

Sinnvoller ist zunächst:

Das sind keine besonders komplizierten Fragen.

Aber sie setzen voraus, dass die Beteiligten ehrlich antworten können, ohne sofort um ihre Reputation fürchten zu müssen.

Und dafür braucht es Führungskräfte, die nicht nur Fehler tolerieren, sondern einen konstruktiven Umgang mit ihnen vorleben.

Die eigentliche Fehlerkultur zeigt sich nicht in einem sprachlich weichgespülten Leitbild

Viele Unternehmen schreiben sich Offenheit, Innovation und Lernbereitschaft auf die Fahnen.

Ob diese Werte tatsächlich gelebt werden, zeigt sich allerdings erst im Alltag.

Was passiert, wenn jemand eine unangenehme Wahrheit ausspricht?

Wie reagiert eine Führungskraft, wenn ein Mitarbeiter eine eigene Fehlentscheidung zugibt?

Wird ein gut begründetes Experiment auch dann anerkannt, wenn es nicht funktioniert?

Und was geschieht, wenn jemand frühzeitig auf ein Risiko hinweist, das sich später tatsächlich als relevant erweist?

Die Reaktionen auf solche Situationen prägen die Kultur weit stärker als jedes Leitbild.

Eine Führungskraft muss dafür nicht jeden Fehler gutheißen. Sie muss auch nicht auf klare Entscheidungen oder Konsequenzen verzichten.

Aber sie kann dafür sorgen, dass das Ansprechen eines Problems nicht riskanter ist als das Verschweigen.

Sie kann nachfragen, statt vorschnell zu urteilen. Sie kann eigene Irrtümer eingestehen. Und sie kann deutlich machen, dass eine ehrliche Analyse wichtiger ist als eine möglichst makellose Selbstdarstellung.

Das schafft keine fehlerfreie Organisation.

Es schafft eine Organisation, die eine bessere Chance hat, ihre Fehler rechtzeitig zu erkennen und aus ihnen zu lernen.

Vielleicht sollten wir unsere Fehlerfreudigkeit erhöhen

Nicht, indem wir nachlässiger werden.

Nicht, indem wir jeden Fehler zur Innovation erklären.

Und schon gar nicht, indem wir Verantwortung durch wohlklingende Begriffe ersetzen.

Sondern indem wir neugieriger werden, wenn etwas anders läuft als geplant.

Indem wir zwischen einem vermeidbaren Fehler und einem sinnvollen Experiment unterscheiden.

Indem wir nicht nur fragen, wer verantwortlich war, sondern auch, welche Bedingungen den Fehler begünstigt haben.

Und indem wir ein Arbeitsumfeld schaffen, in dem Menschen den Mut haben, frühzeitig zu sagen: „Ich glaube, hier läuft etwas schief.“

Denn vielleicht liegt die größte Gefahr gar nicht darin, dass Fehler passieren.

Sondern darin, dass wir sie zu spät erkennen, zu lange vertuschen oder nichts aus ihnen lernen.

Beim Wein führt nicht jedes Versehen zu einer neuen Spezialität.

Im Unternehmen wird auch nicht jeder Fehler zur Innovation.

Aber beides kann uns etwas lehren – wenn wir bereit sind, genau hinzuschauen.

Gute Führung erkennt man nicht daran, dass keine Fehler passieren. Sondern auch daran, was passiert, wenn sie passieren. 😉

Ihr Urteil könnte ziemlich eindeutig ausfallen:

Das wird für Deutschland ein verdammt schwieriger Abend.

Und damit lägen Sie nicht einmal falsch.

Nur wäre Ihr Bild ziemlich unvollständig.

Denn was danach passierte, ist bekannt: Deutschland gewann das Halbfinale in Belo Horizonte mit 7:1. Bereits zur Halbzeit stand es 5:0.

Interessant ist aber weniger das Ergebnis als die Frage:

Wie konnte man dieselbe Partie so unterschiedlich wahrnehmen?

Weil man immer nur einen Ausschnitt betrachtet.

Das Problem mit dem zu kleinen Bildausschnitt

Stellen Sie sich vor, Sie schauen ein Fußballspiel und die Kamera zeigt ausschließlich einen einzigen Spieler.

Sie sehen einen Menschen, der plötzlich stehen bleibt, hektisch die Richtung wechselt, mit den Armen gestikuliert und offenbar völlig unkoordiniert über den Rasen läuft.

Sie könnten daraus eine ziemlich abenteuerliche Geschichte entwickeln.

Was Sie nicht sehen:

den Ball.

Die Mitspieler.

Den Gegner.

Das Tor.

Den Spielstand.

Und vor allem: den Zusammenhang.

Genau das passiert uns im Alltag erstaunlich häufig.

Wir zoomen so weit hinein, dass wir zwar jedes Detail erkennen – aber nicht mehr wissen, wo dieses Detail eigentlich hingehört.

Im Unternehmen sieht das dann so aus

Ein Mitarbeiter widerspricht Ihnen in einer Besprechung.

Der kleine Bildausschnitt lautet:

„Der stellt sich schon wieder gegen mich.“

Ein bisschen weiter herausgezoomt:

Vielleicht hat er einen Punkt angesprochen, den andere ebenfalls sehen, sich aber nicht zu sagen trauen.

Oder:

Ein Kunde entscheidet sich gegen Ihr Angebot.

Nahaufnahme:

„Die sind grundsätzlich nicht an einer Zusammenarbeit mit uns interessiert.“

Weitwinkel:

Der Kunde hat gerade selbst Budgetkürzungen, verändert seine Strategie oder verschiebt das Projekt.

Oder:

Ihr Unternehmen durchläuft eine Umstrukturierung.

Nahaufnahme:

„Warum trifft es ausgerechnet mich?“

Mit etwas Abstand:

Es gibt möglicherweise wirtschaftliche Gründe, strategische Veränderungen oder organisatorische Notwendigkeiten, die überhaupt nichts mit Ihrer persönlichen Leistung zu tun haben.

Der größere Bildausschnitt macht die Situation nicht automatisch angenehmer.

Aber er macht sie verständlicher.

Herauszoomen heißt nicht, Probleme kleinzureden

Das ist ein wichtiger Unterschied.

Wer bei einem echten Problem einfach sagt „Ach, wird schon nicht so schlimm sein“, zoomt nicht heraus.

Er blendet aus.

Herauszuzoomen bedeutet etwas anderes:

Ich erweitere den Bildausschnitt, bevor ich mir ein Urteil bilde.

Was sehe ich noch?

Wer ist außer mir noch beteiligt?

Was ist vorher passiert?

Was passiert gleichzeitig an anderer Stelle?

Welche Informationen fehlen mir?

Und vor allem:

Ist das wirklich ein Problem – oder sieht es nur aus meiner aktuellen Perspektive so aus?

Besonders schnell zoomen wir auf uns selbst

Das ist vermutlich einer der häufigsten Perspektivfehler.

Der Chef sagt im Gespräch weniger als erwartet.

„Der ist unzufrieden mit mir.“

Ein Kollege wird nicht zum Termin eingeladen.

„Die wollen mich offenbar ins Abseits stellen.“

Ein Kunde meldet sich seit einer Woche nicht.

„Das Projekt ist vermutlich erledigt.“

Unser Gehirn liebt solche schnellen Erklärungen.

Sie geben uns das Gefühl, die Situation verstanden zu haben.

Nur leider fehlt dabei häufig der Rest des Bildes.

Vielleicht hat der Chef gerade selbst zehn andere Themen auf dem Tisch.

Vielleicht war die Entscheidung organisatorisch längst gefallen.

Vielleicht steckt der Kunde bis über beide Ohren in seinem eigenen Tagesgeschäft.

Nicht alles, was sich gegen uns anfühlt, hat mit uns zu tun.

Das ist eine ziemlich entlastende Erkenntnis.

Auch Erfolg kann täuschen

Und genau deshalb gefällt mir das Beispiel Deutschland–Brasilien so gut.

Denn der zu kleine Bildausschnitt kann nicht nur Probleme dramatischer erscheinen lassen.

Er kann auch Erfolge verzerren.

Wer nur das 7:1 betrachtet, könnte glauben:

Deutschland war einfach haushoch überlegen und alles lief wie von selbst.

Aber selbst Joachim Löw beschrieb später, dass Brasilien zu Beginn enormen Druck entwickelte und Deutschland zunächst diese ersten fünf bis zehn Minuten überstehen musste. Der deutsche Matchplan habe anschließend genau die Räume genutzt, die sich durch Brasiliens offensive Spielweise ergaben.

Und auch nach der Pause gab es noch Phasen, in denen Brasilien zu Chancen kam. Löw erinnerte daran, dass seine Mannschaft deshalb weiter seriös und konzentriert spielen musste.

Der Erfolg wird nicht kleiner, wenn man das ganze Bild betrachtet.

Im Gegenteil.

Man versteht besser, was tatsächlich zu ihm beigetragen hat.

Das lässt sich ziemlich direkt ins Business übertragen

Nach einem erfolgreichen Projekt heißt es schnell:

„Hat doch super funktioniert.“

Nach einem gescheiterten Projekt:

„Das konnte ja nichts werden.“

Beides sind möglicherweise nur Momentaufnahmen.

Wer genauer hinschaut, stellt vielleicht fest:

Der Erfolg hatte mit guter Vorbereitung, einem günstigen Zeitpunkt und einigen mutigen Entscheidungen zu tun.

Oder:

Das Scheitern lag nicht an einer einzigen falschen Entscheidung, sondern an mehreren kleinen Faktoren, die sich gegenseitig verstärkt haben.

Herauszuzoomen bedeutet deshalb auch, Erfolge und Misserfolge genauer zu verstehen.

Nicht nur:

Was ist passiert?

Sondern:

Was habe ich bisher vielleicht noch gar nicht gesehen?

Vier Fragen für den Weitwinkel

Wenn Ihnen eine Situation gerade sehr eindeutig erscheint, könnte ein kurzer Perspektivwechsel helfen:

1. Was sehe ich gerade – und was sehe ich möglicherweise nicht?

2. Welche anderen Erklärungen könnte es für das geben, was ich beobachte?

3. Was würde ich über die Situation denken, wenn ich nicht selbst unmittelbar betroffen wäre?

4. Wie sieht die Situation in drei Monaten aus – und nicht nur heute?

Allein diese Fragen können den Bildausschnitt deutlich vergrößern.

Und manchmal verändert sich dadurch nicht einmal die Situation.

Nur unser Blick darauf.

Ein bisschen mehr Abstand kann erstaunlich viel verändern

Beim Fotografieren wissen wir längst, was passiert:

Mit der Nahaufnahme erkennen wir Details.

Mit dem Weitwinkel erkennen wir Zusammenhänge.

Beides ist wichtig.

Auch im Berufsalltag brauchen wir beides.

Manchmal müssen wir ganz genau hinschauen.

Und manchmal ist genau das unser Problem.

Dann sehen wir nur noch den einen Satz, die eine Reaktion, die eine Zahl, den einen Fehler oder die eine Absage.

Vielleicht wäre es dann Zeit, den inneren Zoom ein Stück zurückzudrehen.

Nicht um etwas schönzureden.

Nicht um Verantwortung abzugeben.

Sondern um wieder das ganze Bild zu sehen.

Denn ein Ausschnitt kann scharf sein – und trotzdem ein völlig falsches Bild vermitteln.

Also:

Zoomen Sie ruhig mal heraus. 😉

Manchmal liegt die Lösung nicht näher vor unseren Augen.
Sondern etwas weiter weg.

Sie gehen weiter.

Später kommt der nächste Schauer. Dann noch einer. Dazu vielleicht ein paar Spritzer vom Waschbecken und irgendwann ein kräftiger Regenguss.

Das Handtuch wird immer ein bisschen feuchter.

Nichts davon wäre für sich genommen besonders schlimm.

Aber irgendwann ist das Handtuch klamm. Schwer. Unangenehm.

Und plötzlich fragen Sie sich:

Warum bin ich eigentlich so erschöpft, genervt, kurz angebunden?

Vielleicht nicht wegen eines einzigen großen Problems.

Sondern weil Sie den ganzen Tag mit einem nassen Handtuch herumgelaufen sind.

Stress ist nicht immer der große Regenguss

Wenn wir von Stress sprechen, denken wir gerne an die großen Dinge:

ein wichtiges Projekt, einen Konflikt, Zeitdruck, eine schwierige Entscheidung.

Doch unser Alltag besteht häufig aus viel kleineren Regentropfen.

Die Nachricht, auf die wir eigentlich keine Lust haben.

Der Kollege, der zum dritten Mal mit derselben Frage kommt.

Der Termin, der sich nahtlos an den nächsten anschließt.

Die Rechnung, die noch nicht geschrieben ist.

Das kurze Gespräch, das uns mehr beschäftigt, als es eigentlich sollte.

Der Gedanke, den wir seit dem Frühstück mit uns herumtragen.

Ein Tropfen macht kein nasses Handtuch.

Aber viele Tropfen ohne eine Gelegenheit zum Trocknen eben schon.

Und genau hier wird Selbstführung interessant.

Die Frage ist nicht: Wie vermeide ich jeden Stress?

Das wäre vermutlich ein ziemlich langweiliges Leben.

Herausforderungen gehören dazu.

Manchmal wollen wir sogar genau das: ein anspruchsvolles Projekt, ein schwieriges Gespräch, eine neue Aufgabe, etwas, an dem wir wachsen können.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht:

„Wie verhindere ich Stress?“

Sondern:

„Wie gehe ich mit den Belastungen um, die sich im Laufe des Tages ansammeln?“

Denn zwischen zwei Regenschauern könnte man das Handtuch ja durchaus einmal in die Sonne hängen.

Genau das tun wir erstaunlich selten

Wir wechseln von einem Gespräch ins nächste.

Vom Kundentermin direkt an den Rechner.

Vom Rechner direkt ins Auto.

Im Auto noch schnell zwei Nachrichten.

Zu Hause wartet schon das nächste Thema.

Und währenddessen tragen wir alles mit uns herum.

Wir schließen Termine ab – aber nicht unbedingt die damit verbundenen Gedanken.

Der Kunde ist längst verabschiedet, aber das Gespräch läuft im Kopf noch weiter.

Das Meeting ist beendet, aber die ungeklärte Frage nehmen wir mit.

Die unangenehme Mail ist beantwortet, aber die Anspannung bleibt.

Der Regen hat aufgehört.

Nur das Handtuch ist noch nass.

Kleine Trocknung statt großer Reparatur

Vielleicht müssen wir deshalb nicht immer gleich das große Entspannungsprogramm organisieren.

Manchmal reichen kleine Unterbrechungen:

Ein paar Minuten rausgehen.

Nach einem schwierigen Gespräch nicht sofort ins nächste springen.

Den Rechner schließen und einmal um den Block gehen.

Ein paar bewusste Atemzüge nehmen.

Musik hören.

Sport machen.

Mit jemandem lachen.

Oder einfach einmal fünf Minuten nichts Produktives tun.

Nicht weil fünf Minuten Wunder bewirken.

Sondern weil wir damit verhindern, dass aus vielen kleinen Tropfen irgendwann ein komplett durchnässtes Handtuch wird.

Und manchmal muss man den Regen gar nicht erst aufdrehen

Noch interessanter wird es, wenn wir unsere eigenen „Regentropfen“ kennen.

Vielleicht wissen Sie längst, welche Situationen Sie besonders viel Energie kosten.

Dann könnte Selbstführung auch bedeuten, gelegentlich vor dem nächsten Schauer kurz innezuhalten:

Muss ich das jetzt wirklich tun?

Muss ich darauf sofort reagieren?

Kann ich diesen Termin anders gestalten?

Kann ich diese offene Schleife endlich schließen?

Oder produziere ich gerade selbst ein paar zusätzliche Regentropfen?

Denn manchmal ist Stress nicht nur etwas, das uns widerfährt.

Manchmal tragen wir auch selbst ein bisschen zum Wetter bei.

Warten, bis das Handtuch tropft, ist keine gute Strategie

Das Interessante an der Metapher ist:

Ein trockenes Handtuch wieder trocken zu halten, ist ziemlich einfach.

Ein völlig durchnässtes Handtuch zu trocknen, ist deutlich aufwendiger.

Genauso verhält es sich mit unserer Belastung.

Je länger wir kleine Anspannungen einfach mitnehmen, desto mehr Energie kostet es, wieder auf ein gutes Niveau zu kommen.

Deshalb braucht gute Selbstführung nicht unbedingt mehr Disziplin.

Manchmal braucht sie nur etwas früher Aufmerksamkeit.

Nicht erst:

„Ich kann nicht mehr.“

Sondern schon:

„Mein Handtuch wird gerade ziemlich schwer.“

Vielleicht ist das eine ganz brauchbare Frage für den Alltag:

Wie nass ist mein Handtuch gerade?

Noch trocken?

Ein bisschen klamm?

Schon ziemlich schwer?

Oder tropft es bereits?

Die Antwort darauf verändert vielleicht nicht das Wetter.

Aber sie kann verändern, was wir als Nächstes tun.

Denn wir müssen nicht auf den großen Regenguss warten, um etwas für uns zu tun.

Manchmal reicht ein bisschen Sonne. 😉

„Ich bin in dieses Loch gefallen und möchte wieder heraus.“

„Warum graben Sie es dann immer tiefer?“

Die Antwort:

„Was soll ich sonst machen? Ich habe hier unten schließlich nichts anderes zur Verfügung.“

Eine absurde Geschichte? Vielleicht. Und doch beschreibt sie ziemlich treffend, was wir manchmal mit unseren Gedanken machen.

Wenn Denken zur Schaufel wird

Unser Denken ist ein wertvolles Werkzeug. Wir können damit Zusammenhänge erkennen, Entscheidungen vorbereiten, Probleme lösen und aus Erfahrungen lernen.

Aber nicht jedes Problem lässt sich durch noch mehr Nachdenken lösen.

Manchmal drehen wir uns gedanklich immer wieder um dieselbe Frage:

Wir suchen nach einem Ausweg – und graben uns dabei immer tiefer in das Problem hinein.

Nicht das Denken ist das Problem. Sondern Denken, das keine neue Erkenntnis und keinen nächsten Schritt mehr hervorbringt.

Drei Fragen, bevor Sie weitergrübeln

Wenn Sie merken, dass Sie gedanklich feststecken, lohnt es sich, die eigene „Gedanken-Schaufel“ einmal beiseitezulegen.

1. Ist dieses Problem überhaupt durch Nachdenken lösbar?

Manche Fragen benötigen eine Entscheidung, ein Gespräch oder eine konkrete Handlung.

Wenn ein Mitarbeiter wiederholt eine Vereinbarung nicht einhält, bringt es wenig, im Kopf zum zehnten Mal mögliche Erklärungen für sein Verhalten zu entwickeln. Irgendwann braucht es ein klärendes Gespräch.

Und manche Dinge liegen schlicht nicht in unserem Einflussbereich. Das Verhalten anderer Menschen, eine bereits getroffene Entscheidung oder ein Ereignis, das nicht mehr rückgängig zu machen ist, lassen sich nicht durch gedankliche Anstrengung verändern.

2. Bringt mich mein Denken gerade weiter?

Nachdenken kann zum richtigen Zeitpunkt sehr hilfreich sein. Manchmal ist es aber auch zu früh, zu spät oder schlicht nicht zielführend.

Fragen Sie sich deshalb:

Entsteht gerade eine neue Erkenntnis – oder wiederhole ich nur bereits bekannte Gedanken?

Wenn Sie bereits wissen, was zu tun wäre, aber den nächsten Schritt immer wieder gedanklich verschieben, ist möglicherweise nicht noch mehr Denken gefragt, sondern Handeln.

3. Sind meine Gedanken konstruktiv oder drehen Sie sich im Kreis?

Konstruktives Nachdenken führt zu mehr Klarheit, einer Entscheidung oder einer Handlungsmöglichkeit.

Grübeln dagegen produziert häufig nur weitere Varianten desselben Problems.

Ein einfacher Test:

Kann ich aus dem, was ich gerade denke, einen konkreten nächsten Schritt ableiten?

Wenn die Antwort dauerhaft „Nein“ lautet, könnte es sinnvoll sein, die Schaufel aus der Hand zu legen.

Nichts tun ist nicht automatisch Verdrängen

Ein Problem bewusst für eine Weile beiseitezulegen, bedeutet nicht zwangsläufig, den Kopf in den Sand zu stecken.

Es kann bedeuten, die eigene Aufmerksamkeit wieder sinnvoll einzusetzen:

Der entscheidende Unterschied liegt in der Haltung.

Verdrängung sagt: „Ich will mich damit überhaupt nicht beschäftigen.“

Bewusstes Loslassen sagt: „Ich habe erkannt, dass mich weiteres Nachdenken gerade nicht weiterbringt. Deshalb entscheide ich mich, meine Aufmerksamkeit vorübergehend auf etwas anderes zu richten.“

Das eine entzieht sich dem Problem. Das andere schafft wieder Handlungsspielraum.

Die entscheidende Bilanz

Wenn Sie sich in einer gedanklichen Grube wiederfinden, fragen Sie sich:

Denn auch Aufmerksamkeit ist eine Ressource. Und nicht jede gedankliche Anstrengung ist automatisch wertvolle Arbeit.

Manchmal besteht gute Selbstführung nicht darin, noch intensiver nach einer Lösung zu suchen.

Sondern darin, zu erkennen, dass das verwendete Werkzeug gerade nicht geeignet ist.

Legen Sie die Schaufel ruhig einmal beiseite.

Vielleicht wird die Grube dadurch nicht sofort kleiner. Aber Sie haben wieder beide Hände frei – und den Kopf vielleicht auch. 😉

Er malt schwarz.

Nicht emotional.

Nicht dramatisch.

Sondern ziemlich nüchtern.

Was kann schiefgehen?

Wie wahrscheinlich ist es?

Was würde es kosten?

Und vor allem:

Was tun wir, wenn es tatsächlich passiert?

Das ist kein Pessimismus.

Das ist Risikomanagement.

Und vielleicht können wir uns davon für unsere eigenen Entscheidungen einiges abschauen.

Warum wir bei unseren eigenen Entscheidungen anders ticken

Wenn es um Geld anderer Leute geht, sind wir häufig erstaunlich rational.

Wenn es um uns selbst geht, wird es emotional.

Ein neuer Job?

Was, wenn es dort nicht funktioniert?

Ein schwieriges Gespräch?

Was, wenn die Beziehung danach schlechter ist?

Ein eigenes Projekt?

Was, wenn es scheitert oder doch eine Nummer zu groß ist?

Eine Veränderung?

Was, wenn ich es bereue?

Und plötzlich wird aus zehn möglichen Risiken im Kopf ein einziges riesiges Monster:

„Das könnte alles schiefgehen!“

Das Problem:

Wir analysieren die Risiken des Handelns.

Aber wir analysieren selten die Risiken des Nicht-Handelns.

Genau hier wird es interessant.

Was kostet es eigentlich, nichts zu tun?

Nehmen wir eine Führungskraft, die seit Monaten weiß:

Mit einem Mitarbeiter muss ein klärendes Gespräch geführt werden.

Der Mitarbeiter liefert nicht zuverlässig.

Das Team ärgert sich.

Die Führungskraft ärgert sich.

Und trotzdem wird das Gespräch immer wieder verschoben.

Warum?

Weil das mögliche Gespräch unangenehm ist.

Was, wenn er beleidigt reagiert?

Was, wenn er kündigt?

Was, wenn die Situation eskaliert?

Alles reale Risiken.

Aber jetzt kommt die andere Seite:

Was passiert, wenn das Gespräch weitere sechs Monate nicht stattfindet?

Der Mitarbeiter verändert sein Verhalten vermutlich nicht von allein.

Das Team gewöhnt sich daran.

Die Führungskraft verliert Glaubwürdigkeit.

Die Frustration steigt.

Und irgendwann ist das Problem nicht mehr nur der Mitarbeiter.

Das Problem ist die Führung.

Plötzlich hat das Nicht-Handeln ebenfalls einen Preis.

Nur einen, den wir vorher kaum berechnen.

Die Komfortzone ist nicht kostenlos

Das ist vielleicht einer der interessantesten Denkfehler bei Veränderungen:

Wir behandeln den Status quo gerne so, als wäre er kostenlos.

Ist er aber nicht.

Eine unbefriedigende berufliche Situation kostet Energie.

Ein ungelöster Konflikt kostet Aufmerksamkeit.

Eine nicht getroffene Entscheidung produziert Grübeln.

Ein Projekt, das wir nie starten, kostet möglicherweise eine Chance.

Und eine Beziehung, von der wir längst wissen, dass sie nicht mehr funktioniert, kann ebenfalls einen Preis haben.

Wir sehen diese Kosten nur schlechter.

Denn sie kommen nicht als große Rechnung.

Sie tröpfeln.

Ein bisschen Frust hier.
Ein bisschen Energie dort.
Noch ein Abend Grübeln.
Noch ein Monat warten.

Bis wir uns irgendwann fragen:

„Warum habe ich eigentlich so lange damit gewartet?“

Schwarzmalen – aber richtig

Genau hier setzt die von Tim Ferriss populär gemachte Methode des „Fear Setting“ an.

Der interessante Kniff:

Man versucht nicht, Angst wegzudenken.

Man macht sie konkret.

Statt:

„Was, wenn alles schiefgeht?“

fragt man:

Was genau könnte schiefgehen?

Was wäre der schlimmste realistische Ausgang?

Wie wahrscheinlich ist er?

Was könnte ich tun, um ihn zu verhindern?

Und:

Was könnte ich tun, wenn er tatsächlich eintritt?

Aus einem diffusen Schreckgespenst wird ein Problem mit einzelnen Bestandteilen.

Und Probleme mit einzelnen Bestandteilen lassen sich meistens besser bearbeiten als Monster.

Der vielleicht wichtigste Schritt kommt danach

Jetzt drehen wir die Perspektive um.

Nicht:

Was passiert, wenn ich es tue?

Sondern:

Was passiert, wenn ich es nicht tue?

Das ist eine unangenehme Frage.

Aber eine ausgesprochen wertvolle.

Denn manchmal stellen wir dabei fest:

Das Risiko des Handelns ist überschaubar.

Aber das Risiko des Nicht-Handelns wächst jeden Monat.

Genau diese Gegenüberstellung kann Entscheidungen verändern.

Ein kleines Beispiel

Sie überlegen seit einem Jahr, ein eigenes Angebot auf den Markt zu bringen.

Ihre Angst:

Es könnte niemand kaufen.

Okay.

Was wäre dann?

Sie hätten Zeit investiert.

Sie hätten gelernt.

Sie hätten Feedback bekommen.

Sie könnten das Angebot verändern.

Vielleicht würden Sie es wieder vom Markt nehmen.

Nicht schön.

Aber überlebbar.

Und was passiert, wenn Sie es nicht tun?

Vielleicht:

nichts.

Ein Jahr lang.

Dann noch eins.

Und irgendwann kommt möglicherweise der Gedanke:

„Eigentlich hätte ich es zumindest versuchen sollen.“

Das ist eine andere Art von Risiko.

Das Risiko des Bedauerns.

Mut bedeutet nicht, keine Angst zu haben

Vielleicht liegt genau hier ein interessanter Irrtum.

Mutige Menschen sind nicht unbedingt Menschen, die wenig Angst haben.

Vielleicht sind es eher Menschen, die ihre Angst sortieren können.

Sie fragen:

Was davon ist tatsächlich gefährlich?

Was davon ist lediglich unangenehm?

Was davon kann ich beeinflussen?

Und was kostet es mich, wenn ich gar nichts tue?

Damit wird aus Angst nicht plötzlich Begeisterung.

Aber aus diffuser Angst kann Klarheit werden.

Und Klarheit ist eine ziemlich gute Grundlage für Entscheidungen.

Die 10-Minuten-Schwarzmalerei

Wenn Sie vor einer wichtigen Entscheidung stehen, probieren Sie einmal dieses kleine Experiment.

Nehmen Sie ein Blatt Papier und teilen Sie es in drei Bereiche:

1. Was kann schlimmstenfalls passieren?

Schreiben Sie konkret auf, was Ihnen Angst macht.

Keine Allgemeinplätze.

Keine Katastrophenfilme.

Konkrete Szenarien.

2. Was könnte ich dagegen tun?

Für jedes Risiko:

Verhindern. Begrenzen. Reparieren.

3. Was kostet es mich, nichts zu tun?

Und hier bitte genauso ehrlich sein.

Welche Chancen verpasse ich?

Was bleibt unverändert?

Was verschlechtert sich vielleicht?

Was kostet mich das in sechs Monaten oder einem Jahr?

Und dann kommt die eigentliche Entscheidung

Vielleicht entscheiden Sie sich anschließend gegen die Veränderung.

Auch gut.

Dann haben Sie nicht aus diffuser Angst entschieden, sondern aus einer bewussten Abwägung.

Vielleicht entscheiden Sie sich dafür.

Dann wissen Sie zumindest:

Wovor Sie eigentlich Angst hatten.

Und was Sie tun können, wenn etwas davon tatsächlich eintritt.

Das ist etwas völlig anderes als blind ins Risiko zu springen.

Mut ist nicht das Gegenteil von Vorsicht.
Mut kann das Ergebnis guter Vorsicht sein.

Mein Impuls für morgen

Wenn Sie gerade vor einer Entscheidung stehen, die Sie schon länger vor sich herschieben, probieren Sie einmal etwas Ungewöhnliches:

Malen Sie schwarz.

Aber bitte professionell. 😉

Schreiben Sie auf:

Was kann schlimmstenfalls passieren?

Was kann ich dagegen tun?

Und was passiert wahrscheinlich, wenn ich gar nichts tue?

Vielleicht wird die Entscheidung danach nicht leichter.

Aber möglicherweise wird sie klarer.

Und manchmal ist genau das der Schritt, den wir brauchen:

Nicht weniger Angst.

Sondern weniger diffuse Angst.

Denn wenn wir wissen, wovor wir eigentlich Angst haben, können wir anfangen, damit umzugehen.

Und dann wird aus:

„Was, wenn alles schiefgeht?“

eine wesentlich bessere Frage:

„Was ist das Risiko – und kann ich damit umgehen?“

Und plötzlich ist aus Schwarzmalerei etwas ziemlich Vernünftiges geworden.

Selbstführung eben. 😉

Ein Projekt, das nicht funktioniert hat.

Einen Kunden, den wir verloren haben.

Ein Gespräch, das völlig anders gelaufen ist als geplant.

Eine berufliche Chance, die wir nicht genutzt haben.

Vielleicht sogar eine Beziehung, die zerbrochen ist.

Unser erster Impuls ist häufig:

Zurück.

Noch einmal anfangen.

Die falsche Entscheidung korrigieren.

Die Zeit zurückdrehen.

Das Problem: Das funktioniert leider nur in Filmen.

Im wirklichen Leben bleibt uns meistens nur eine andere Frage:

Was mache ich jetzt daraus?

Und genau hier kommt eine ziemlich alte japanische Idee ins Spiel.

Wenn aus Bruchstellen etwas Neues entsteht

Kintsugi ist die japanische Kunst, zerbrochene Keramik nicht einfach wegzuwerfen.

Die Bruchstellen werden mit einem Lack repariert, der mit Goldstaub vermischt wird.

Das Entscheidende dabei:

Die Schale wird nicht wieder so hergestellt, als wäre nie etwas passiert.

Die Risse bleiben sichtbar.

Mehr noch:

Sie werden hervorgehoben.

Ausgerechnet das, was vorher als Makel erschien, wird Teil der Geschichte – und der Schönheit des Gegenstandes.

Eine bemerkenswerte Vorstellung:

Nicht trotz der Bruchstellen ist die Schale wertvoll.
Sie wird auch durch ihre Geschichte einzigartig.

Und vielleicht steckt darin eine interessante Lektion für unsere eigene Selbstführung.

Im Business zerbricht erstaunlich viel

Natürlich ist ein verlorener Auftrag keine zerbrochene Keramikschale.

Und ein gescheitertes Projekt schon gar kein persönliches Trauma.

Aber die Mechanik dahinter kennen wir alle.

Ein Projekt läuft aus dem Ruder.

Der Kunde entscheidet sich für einen Wettbewerber.

Eine Beförderung geht an jemand anderen.

Eine neue Strategie funktioniert nicht.

Eine wichtige Entscheidung erweist sich im Nachhinein als falsch.

Oder man stellt irgendwann fest:

„Wenn ich damals anders entschieden hätte, wäre ich heute ganz woanders.“

Gerade dieser letzte Gedanke kann enorm viel Energie kosten.

Denn wir können uns sehr lange mit einer Vergangenheit beschäftigen, die wir nicht mehr verändern können.

Hätte ich doch …

Warum habe ich damals nicht …

Wenn ich nur früher erkannt hätte …

Das Problem daran:

Die Vergangenheit antwortet nicht.

Sie produziert nur immer neue Konjunktive.

Der Unterschied zwischen Grübeln und Lernen

Natürlich dürfen wir analysieren, was schiefgelaufen ist.

Im Gegenteil.

Das ist sogar notwendig.

Aber irgendwann kommt der Punkt, an dem Analyse in Grübeln kippt.

Die entscheidende Frage lautet deshalb:

„Was hätte ich anders machen können?“

ist nur der erste Schritt.

Der wichtigere lautet:

„Was weiß ich heute, was ich damals noch nicht wusste?“

Und der vielleicht wichtigste:

„Was mache ich mit diesem Wissen?“

Damit verändert sich die Perspektive.

Aus einem Fehler wird eine Information.

Aus einer Enttäuschung wird Erfahrung.

Aus einer verpassten Chance wird möglicherweise eine neue Entscheidung.

Das ist Kintsugi im übertragenen Sinne.

Nicht schönreden.

Nicht vergessen.

Nicht so tun, als wäre nichts passiert.

Etwas daraus machen.

Eine gescheiterte Präsentation kann Gold wert sein

Nehmen wir einen ganz normalen Business-Alltag.

Sie halten eine wichtige Präsentation.

Sie haben sich hervorragend vorbereitet.

Und trotzdem springt der Funke nicht über.

Der Auftrag geht an einen Wettbewerber.

Jetzt gibt es zwei Möglichkeiten.

Variante 1:

„Die wollten uns sowieso nicht.“

Thema erledigt.

Variante 2:

Sie schauen sich die Situation noch einmal nüchtern an.

Was hat nicht funktioniert?

War die Lösung zu komplex?

Haben wir zu viel über unser Produkt oder unsere Dienstleistung gesprochen und zu wenig über das Problem des Kunden?

Haben wir die entscheidende Person nicht erreicht?

War unsere Präsentation vielleicht hervorragend – aber für diesen Kunden irrelevant?

Dann wird aus der Niederlage Lernkapital.

Beim nächsten Mal gehen Sie anders vor.

Der verlorene Auftrag bleibt verloren.

Aber er hat einen Wert bekommen.

Er hat Ihnen etwas beigebracht, das der nächste Auftrag möglicherweise wertvoller macht.

Das ist der Unterschied zwischen:

„Das ist schiefgegangen.“

und

„Das nehme ich mit.“

Auch Führung produziert Bruchstellen

Ein Mitarbeiter kündigt.

Eine gute Führungskraft ärgert sich darüber.

Eine noch bessere Führungskraft fragt zusätzlich:

„Was sagt uns diese Kündigung über unsere Führung?“

Vielleicht nichts.

Vielleicht war die Entscheidung rein persönlich.

Vielleicht gab es bessere Angebote.

Aber vielleicht steckt darin auch eine Information über:

Dann wäre es fatal, die Kündigung nur als Verlust zu verbuchen.

Sie könnte auch ein Signal sein.

Und genau hier wird Kintsugi für Führung interessant:

Bruchstellen können Schwachstellen sichtbar machen, die vorher niemand sehen wollte.

Das bedeutet nicht, dass jeder Fehler automatisch wertvoll ist.

Aber wir können entscheiden, welchen Wert wir ihm im Nachhinein geben.

Nicht jede Narbe muss vergoldet werden

Das ist mir bei diesem Thema wichtig.

Kintsugi darf nicht zu einer allzu einfachen Lebensweisheit werden:

„Alles Schlechte passiert aus einem guten Grund.“

Nein.

Manches ist einfach schmerzhaft.

Manches ist unfair.

Manches bleibt Verlust.

Und manche Erfahrungen brauchen Zeit, bevor wir überhaupt etwas Sinnvolles aus ihnen machen können.

Auch die Forschung zum sogenannten posttraumatischen Wachstum beschreibt nicht, dass ein schwieriges Ereignis automatisch zu persönlichem Wachstum führt. Vielmehr berichten Menschen nach schweren Krisen unter anderem von einer stärkeren Wertschätzung des Lebens, intensiveren Beziehungen, neuen Perspektiven und einem größeren Gefühl persönlicher Stärke.

Das ist ein wichtiger Unterschied.

Wachstum ist keine automatische Folge des Bruchs.

Es kann aus der Art entstehen, wie wir mit ihm umgehen.

Vier Fragen, die aus einem Problem eine Lernkurve machen können

Wenn etwas nicht so gelaufen ist, wie Sie es sich gewünscht haben, probieren Sie einmal diese vier Fragen:

1. Was ist tatsächlich passiert?

Ohne Bewertung.

Nur Fakten.

2. Was davon lag in meinem Einflussbereich?

Das trennt Verantwortung von Selbstvorwürfen.

3. Was weiß ich heute, was ich vorher nicht wusste?

Hier entsteht Erfahrung.

4. Was werde ich beim nächsten Mal anders machen?

Hier beginnt Selbstführung.

Und erst bei dieser vierten Frage wird aus Rückblick Zukunft.

Vielleicht ist das die eigentliche Kunst

Wir können nicht verhindern, dass Dinge zerbrechen.

Projekte.

Pläne.

Beziehungen.

Entscheidungen.

Manchmal auch unsere Vorstellungen davon, wie unser Leben eigentlich hätte aussehen sollen.

Aber wir können beeinflussen, was wir daraus machen.

Die Japaner würden vielleicht sagen:

Die Bruchstelle muss nicht verschwinden.

Man darf sie sichtbar lassen.

Und vielleicht sogar etwas daraus machen, das vorher nicht da war.

Eine Erfahrung.

Eine neue Perspektive.

Mehr Klarheit.

Mehr Gelassenheit.

Oder schlicht die Erkenntnis: Das mache ich beim nächsten Mal anders.

Das ist für mich eine sehr praktische Form von Selbstführung:

Nicht ständig versuchen, die Vergangenheit zu reparieren.
Sondern aus ihr etwas für die Zukunft bauen.

Mein Impuls für morgen

Denken Sie an eine Sache, die nicht so gelaufen ist, wie Sie es sich gewünscht haben.

Und schreiben Sie nicht auf:

„Was hätte ich alles anders machen müssen?“

Sondern:

„Was nehme ich daraus mit?“

Und danach:

„Was mache ich beim nächsten Mal anders?“

Vielleicht entdecken Sie dabei eine kleine Bruchstelle.

Vielleicht sogar eine ziemlich große.

Aber vielleicht steckt genau dort etwas, das Sie heute wertvoller macht als damals.

Kintsugi eben.

Nicht alles, was zerbricht, muss weggeworfen werden.
Manches kann man reparieren.
Und aus manchen Bruchstellen wird sogar Gold. 😉

Andere können problemlos bis morgen warten.

Und bei manchen ist die beste Strategie tatsächlich:

Nichts tun.

Das klingt zunächst ziemlich simpel.

Ist es aber nicht.

Denn gerade, wenn uns ein Problem beschäftigt, neigen wir dazu, darüber nachzudenken, es zu analysieren, verschiedene Möglichkeiten abzuwägen – und uns dabei manchmal so lange im Kreis zu drehen, bis aus einem kleinen Problem ein ziemlich großes geworden ist.

Grübeln fühlt sich schließlich verdächtig nach Arbeit an.

Ist es aber nicht immer.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht nur:

„Was mache ich mit diesem Problem?“

Sondern zunächst:

„Was passiert, wenn ich nichts mache?“

Genau diese Frage kann erstaunlich viel Klarheit schaffen.

Eine Socke, ein Dachziegel oder ein Schnuller?

Dafür braucht es keine komplizierte Managementmethode.

Drei ganz alltägliche Situationen reichen.

Die Socke

Sie kennen das:

Die Wäsche wird langsam mehr.

Muss deshalb sofort eine Maschine laufen?

Natürlich nicht.

Wir sammeln ein paar Tage und waschen dann mehrere Kleidungsstücke gemeinsam.

Das englische Batching beschreibt genau dieses Prinzip: Ähnliche Aufgaben werden gebündelt erledigt, statt jedes einzelne To-do sofort anzufassen.

Bei der Socke ist das Warten ziemlich günstig.

Wenn wir heute nicht waschen, passiert morgen nichts Dramatisches.

Die Wäsche wird einfach ein bisschen mehr.

Die Kosten steigen linear.

Der Dachziegel

Jetzt liegt ein Dachziegel kaputt auf dem Boden.

Auch hier könnten wir sagen:

„Ach, einer. Wenn noch ein paar dazukommen, rufe ich den Dachdecker.“

Keine besonders gute Idee.

Denn wenn es morgen regnet, haben wir möglicherweise nicht mehr nur einen kaputten Dachziegel, sondern einen Wasserschaden.

Hier verändern sich die Kosten des Wartens.

Sie steigen möglicherweise nicht linear, sondern können sich mit jedem weiteren Tag deutlich erhöhen.

Also:

Nicht sammeln. Handeln.

Der Schnuller

Und dann gibt es noch die dritte Kategorie.

Das Kind hat beschlossen, dass die sogenannte Schnullerfee eine ziemlich schlechte Erfindung ist.

Der Schnuller ist weg.

Das Kind ist im Ausnahmezustand.

Und als Elternteil denkt man irgendwann:

„Vielleicht sollten wir das Experiment einfach abbrechen.“

Auch hier wäre die Frage:

Was passiert, wenn ich nichts tue?

Wahrscheinlich erst einmal einiges.

Lautstärke.

Tränen.

Verhandlungen.

Vielleicht ein kleiner Nervenzusammenbruch auf beiden Seiten. 😉

Aber nach ein paar Tagen ist das Thema meistens erledigt.

Hier sind die kurzfristigen Kosten des Nichtstuns hoch, die langfristigen Folgen aber überschaubar.

Also:

Aushalten. Nicht eingreifen.

Drei Probleme. Drei Strategien.

Und genau darin steckt die eigentliche Erkenntnis.

Die drei Situationen sind völlig unterschiedlich.

Aber sie haben etwas gemeinsam:

Wir müssen entscheiden, wie sich die Kosten des Wartens entwickeln.

Problem

Wenn ich warte …

Strategie

🧦 Socke

passiert wenig

sammeln

🏠 Dachziegel

Schaden kann größer werden

sofort handeln

🍼 Schnuller

es wird kurzfristig unangenehm

aushalten

Das ist natürlich keine wissenschaftliche Formel.

Aber es ist eine sehr brauchbare Denkstütze für den Alltag.

Und jetzt wird es für Selbstführung interessant

Denn genau hier verlieren wir im Alltag erstaunlich viel Energie.

Ein Problem taucht auf.

Wir denken darüber nach.

Dann noch einmal.

Wir sprechen mit jemandem darüber.

Wir suchen Informationen.

Wir entwickeln fünf Möglichkeiten.

Verwerfen vier.

Entwickeln drei neue.

Und irgendwann wissen wir sehr viel über das Problem – haben es aber noch immer nicht entschieden.

Das ist Grübeln.

Und Grübeln hat eine erstaunliche Eigenschaft:

Es erzeugt das Gefühl von Aktivität, ohne zwangsläufig Bewegung zu erzeugen.

Deshalb gefällt mir für Selbstführung eine kleine Zwischenfrage besonders gut:

„Brauche ich gerade wirklich noch eine Information – oder brauche ich eine Entscheidung?“

Das ist manchmal ein ziemlich großer Unterschied.

Problemen schnell eine Struktur geben

Wenn im beruflichen Alltag ein Problem auftaucht, können Sie deshalb drei Fragen stellen:

1. Was passiert, wenn ich eine Woche nichts tue?

Bleibt das Problem ungefähr gleich?

Wird es größer?

Oder erledigt es sich möglicherweise sogar von selbst?

2. Wie entwickeln sich die Kosten des Wartens?

Linear?
Dann kann Sammeln oder späteres Erledigen sinnvoll sein.

Nicht-linear?
Dann ist frühes Handeln meistens die bessere Strategie.

3. Was ist die kleinste sinnvolle Handlung?

Nicht:

„Wie löse ich dieses riesige Problem?“

Sondern:

„Was ist der nächste sinnvolle Schritt?“

Eine Person anrufen.

Eine Information besorgen.

Einen Termin vereinbaren.

Eine Entscheidung treffen.

Oder – und das gehört ausdrücklich dazu:

Nichts tun.

Aber dann bitte bewusst.

Warten ist nicht dasselbe wie Aufschieben

Das ist vielleicht die wichtigste Unterscheidung des ganzen Artikels.

Aufschieben bedeutet:

Ich müsste eigentlich handeln, tue es aber nicht.

Warten bedeutet:

Ich habe entschieden, dass Handeln jetzt noch nicht sinnvoll ist.

Von außen sieht beides manchmal gleich aus.

Innerlich ist es etwas völlig anderes.

Beim Aufschieben bleibt das Problem im Hinterkopf und produziert Energieverbrauch.

Beim bewussten Warten gibt es eine Entscheidung:

„Noch nicht. Und zwar aus gutem Grund.“

Das schafft Ruhe.

Der kleine Selbstführungstest

Wenn Sie das nächste Mal merken, dass Sie sich gedanklich an einem Problem festbeißen, probieren Sie es mit unserer kleinen Merkhilfe:

Ist es eine Socke, ein Dachziegel oder ein Schnuller?

🧦 Socke:
Kann warten. Bündeln.

🏠 Dachziegel:
Kann teuer werden. Handeln.

🍼 Schnuller:
Ist gerade unangenehm. Aushalten.

Und falls Sie nach fünf Minuten immer noch nicht wissen, in welche Kategorie Ihr Problem gehört:

Dann ist vielleicht genau das Ihr nächster Schritt:

Nicht weiter grübeln. Das Problem einmal sauber strukturieren.

Denn Selbstführung bedeutet nicht, jedes Problem sofort zu lösen.

Selbstführung bedeutet auch, zu entscheiden, wann man handelt – wann man wartet – und wann man einfach einmal nichts tut.

Mein Impuls für morgen

Nehmen Sie sich ein Problem vor, das Sie gerade beschäftigt.

Und schreiben Sie nur drei Sätze auf:

Wenn ich nichts tue, passiert …

Die Kosten des Wartens sind …

Mein nächster sinnvoller Schritt ist …

Vielleicht stellen Sie dabei fest, dass Sie tatsächlich handeln müssen.

Vielleicht stellen Sie fest, dass Sie die Aufgabe bündeln können.

Und vielleicht stellen Sie auch fest:

Das Problem ist gerade gar keines. Ich denke nur sehr viel darüber nach.

Dann haben Sie bereits etwas Wichtiges erreicht:

Sie haben aus Grübeln eine Entscheidung gemacht.

Und manchmal ist genau das der erste Schritt vom Denken zum Handeln. 😉

Wer möchte nicht gerne gute Arbeit abliefern?

Das Problem beginnt dort, wo aus „Ich möchte es gut machen“ ein „Es darf auf keinen Fall nicht perfekt sein“ wird.

Denn dann kann aus einer Stärke ziemlich schnell eine Bremse werden.

Der letzte Meter ist manchmal der teuerste

Eine bekannte Faustregel besagt: Für die letzten 20 Prozent einer Aufgabe kann ein überproportional großer Teil des Aufwands anfallen.

Ob es tatsächlich immer genau 80 Prozent sind, sei dahingestellt.

Aber wahrscheinlich kennen Sie das Prinzip: Die Präsentation ist eigentlich fertig. Nur noch eine Grafik.

Die Grafik ist fertig. Aber die Überschrift könnte noch besser sein.

Die Überschrift ist besser. Jetzt passt die Schriftgröße nicht mehr.

Und wenn wir schon dabei sind, könnte man eigentlich noch …

Stopp.

Irgendwann muss auch einmal Schluss sein.

Denn die Frage lautet nicht:

„Wie gut könnte es theoretisch noch werden?“

Sondern:

„Ist es für den Zweck bereits gut genug?“

Das ist ein gewaltiger Unterschied.

Perfektionismus hat einen kleinen Bruder: Aufschieberitis

Und damit sind wir wieder bei unserem letzten Artikel.

Denn Perfektionismus und Aufschieberitis sind manchmal erstaunlich gute Freunde.

„Ich fange an, wenn ich mehr Zeit habe.“

„Ich möchte es erst richtig durchdenken.“

„Mir fehlt noch eine Information.“

„So kann ich das noch nicht abschicken.“

„Das muss noch besser werden.“

Klingt vernünftig.

Ist aber manchmal nur eine besonders gut gekleidete Form des Aufschiebens.

Perfektionismus gibt der Aufschieberitis sogar eine vornehme Begründung.

Man ist schließlich nicht untätig.

Man hat nur sehr hohe Qualitätsansprüche. 😉

Und woher kommt dieser Anspruch?

Perfektionismus kann unterschiedliche Ursachen haben: persönliche Ansprüche, Erfahrungen mit Anerkennung und Leistung, ständiger Vergleich mit anderen, Angst vor Fehlern oder der Wunsch, Kontrolle zu behalten.

Die genaue Ursache ist für den Alltag allerdings oft gar nicht die entscheidende Frage.

Viel interessanter ist: Was macht dieser Anspruch heute mit mir?

Bringt er mich voran? Oder hält er mich fest?

Denn aus einem hohen Anspruch wird dann ein Problem, wenn unser eigener Qualitätsmaßstab höher liegt als der Nutzen, den die zusätzliche Arbeit noch erzeugt.

Eine ziemlich unbequeme Frage

Stellen Sie sich vor, Sie haben gerade ein wichtiges Projekt abgeschlossen.

Nicht perfekt. Aber gut. Vielleicht sogar sehr gut.

Was würde passieren?

Würde jemand nach drei Wochen noch darüber sprechen, dass die Präsentation auf Seite 17 eine etwas bessere Grafik hätte haben können?

Würde es in drei Monaten noch eine Rolle spielen? In drei Jahren?

Oder wäre es vielleicht viel wichtiger gewesen, das Projekt überhaupt fertiggestellt zu haben?

Dazu passt ein kleiner Klassiker:

Wie nennt man jemanden, der seine Doktorarbeit gerade so bestanden hat?

Doktor. 😉

Mehr muss man dazu eigentlich nicht sagen.

Gut ist nicht dasselbe wie egal

Und jetzt bitte nicht falsch verstehen.

Perfektionismus abzulegen bedeutet nicht:

„Ist mir doch egal.“

Es bedeutet auch nicht:

„Qualität wird überschätzt.“

Und schon gar nicht:

„Hauptsache fertig.“

Es geht um etwas anderes:

Anspruch und Aufwand müssen zusammenpassen.

Bei einer Herzoperation gelten andere Qualitätsmaßstäbe als bei einer PowerPoint-Präsentation.

Bei einer Steuererklärung andere als bei einem LinkedIn-Post.

Bei einem wichtigen Mitarbeitergespräch andere als bei der Formatierung einer Excel-Tabelle.

Nicht jede Aufgabe verdient 100 Prozent.

Das ist keine Nachlässigkeit.

Das ist Priorisierung.

Die 80-Prozent-Frage

Probieren Sie bei Ihrer nächsten Aufgabe einmal etwas Ungewöhnliches:

Wenn Sie bei etwa 80 Prozent angekommen sind, fragen Sie sich:

„Was würde sich für den Empfänger tatsächlich verbessern, wenn ich jetzt noch zwei Stunden investiere?“

Wenn die Antwort lautet:

„Eigentlich nicht viel.“

Dann könnte es Zeit sein, aufzuhören.

Wenn die Antwort lautet:

„Das verändert das Ergebnis entscheidend.“

Dann investieren Sie die zwei Stunden.

Das Entscheidende ist:

Sie entscheiden bewusst.

Nicht Ihr innerer Perfektionismus.

Denn manchmal ist „fertig“ besser als „perfekt“

Ein Manuskript, das fertig ist, kann gelesen werden.

Ein Konzept, das fertig ist, kann umgesetzt werden.

Eine Entscheidung, die getroffen ist, kann überprüft und korrigiert werden.

Ein Gespräch, das geführt wurde, kann etwas verändern.

Ein Projekt, das abgeschlossen ist, kann Wirkung entfalten.

Ein perfektes Projekt, das niemals fertig wird, kann all das nicht.

Perfektionismus verhindert nicht unbedingt Fehler.
Manchmal verhindert er schlicht Ergebnisse.

Und das ist wahrscheinlich seine größte Ironie.

Mein Impuls für morgen

Nehmen Sie sich eine Aufgabe vor, die Sie gerade unnötig perfektionieren.

Und fragen Sie sich:

„Was wäre hier wirklich gut genug?“

Definieren Sie vorher, was fertig bedeutet.

Und wenn dieser Punkt erreicht ist:

Hören Sie auf.

Nicht weil Ihnen die Sache egal ist.

Sondern weil Sie Ihre Energie für die Dinge reservieren, bei denen sie tatsächlich einen Unterschied macht.

Denn am Ende zählt nicht, wie viele Dinge Sie theoretisch hätten perfektionieren können.

Sondern was Sie tatsächlich auf die Straße gebracht haben.

**Gut genug ist manchmal nicht weniger als perfekt.

Gut genug ist manchmal einfach: genau richtig.** 😉

Aber irgendwie ist immer etwas anderes wichtiger.

Noch schnell die E-Mails beantworten.

Kurz etwas recherchieren.

Den Schreibtisch aufräumen.

Eine Nachricht schreiben.

Vielleicht erst einmal einen Kaffee.

Und morgen ist schließlich auch noch ein Tag.

Willkommen bei der Aufschieberitis.

Sie ist erstaunlich demokratisch. Führungskräfte haben sie genauso wie Selbstständige, Mitarbeiter und vermutlich auch Menschen, die behaupten, ihre Steuererklärung grundsätzlich sofort zu erledigen. 😉

Aufschieberitis ist selten Faulheit

Wir schieben unangenehme Dinge häufig nicht deshalb auf, weil wir zu wenig Disziplin haben.

Wir schieben sie auf, weil wir das Gefühl vermeiden möchten, das mit der Aufgabe verbunden ist.

Die Nebenkostenabrechnung macht keine Freude.

Das schwierige Gespräch fühlt sich unangenehm an.

Der Stapel Papier nervt.

Die Entscheidung ist mühsam.

Der Anruf, den wir seit drei Tagen vor uns herschieben, verspricht ebenfalls nicht unbedingt gute Unterhaltung.

Also suchen wir uns etwas anderes.

Etwas, das sich besser anfühlt.

Und genau hier wird Aufschieberitis tückisch:

Wir vermeiden nicht unbedingt die Aufgabe. Wir vermeiden das unangenehme Gefühl, das sie auslöst.

Das funktioniert kurzfristig hervorragend.

Man fühlt sich für einen Moment besser.

Leider hat die Aufgabe davon noch nichts mitbekommen.

Der rote Knopf „SPÄTER“

Eigentlich haben wir dafür eine ziemlich ausgefeilte Maschine entwickelt.

Sie könnte ungefähr so aussehen:

SPÄTER

Noch kurz E-Mails checken.

Noch schnell etwas recherchieren.

Erst einmal Kaffee.

Morgen ist auch noch ein Tag.

Ich brauche gerade etwas Ruhe.

Das mache ich nachher.

Und natürlich der Klassiker:

„Ich muss mich erst einmal richtig darauf konzentrieren können.“

Klingt vernünftig.

Ist aber manchmal nur die elegante Version von:

„Ich möchte gerade nicht.“😉

Das Problem: Jedes Drücken des roten Knopfes verschiebt nicht nur die Aufgabe.

Es verschiebt auch die mentale Belastung.

Denn unerledigte Dinge verschwinden selten einfach.

Sie laufen im Hintergrund weiter.

Der offene Tab im Kopf

Vielleicht kennen Sie das:

Sie sitzen abends auf dem Sofa und denken plötzlich:

„Verdammt, die Abrechnung muss ich morgen unbedingt machen.“

Oder:

„Ich muss diesen Anruf noch erledigen.“

Die Aufgabe ist längst nicht mehr auf dem Schreibtisch.

Aber sie sitzt trotzdem mit auf dem Sofa.

Und genau das macht Aufschieberitis so teuer.

Nicht unbedingt in Arbeitszeit.

Sondern in Aufmerksamkeit und Energie.

Wir beschäftigen uns mit Dingen, ohne sie tatsächlich zu erledigen.

Das ist eine besonders perfide Form von Arbeit:

Man ist beschäftigt – aber kommt nicht voran.

Wissen allein verändert noch nichts

Das gilt übrigens nicht nur für Aufschieberitis.

Wir wissen, dass Bewegung gut tut.

Wir wissen, dass Pausen wichtig sind.

Wir wissen, dass Schlaf unsere Leistungsfähigkeit beeinflusst.

Wir wissen, dass Multitasking selten besonders produktiv ist.

Und trotzdem tun wir vieles davon nicht konsequent.

Warum?

Weil Wissen noch kein Verhalten ist.

Erst wenn aus einer Erkenntnis eine konkrete Handlung wird, kommt „Fleisch an den Knochen“.

Und genau hier beginnt Selbstführung.

Fünf kleine Regeln, die tatsächlich funktionieren können

Keine 27-Punkte-Produktivitätsmethode.

Keine neue App.

Kein kompliziertes Selbstoptimierungsprogramm.

Einfach fünf Regeln zum Ausprobieren.

1. Was im Kopf herumspukt, bekommt einen Platz im Kalender.

Nicht:

„Das muss ich irgendwann erledigen.“

Sondern:

„Dienstag, 10:30 Uhr. 30 Minuten. Diese Aufgabe.“

Aus einem diffusen Gedanken wird ein konkreter Termin.

Das entlastet.

2. Die unangenehmste Aufgabe darf ihren Schrecken verlieren.

Fragen Sie sich:

Was ist der kleinstmögliche erste Schritt?

Nicht:

„Ich muss die komplette Nebenkostenabrechnung machen.“

Sondern:

„Ich hole jetzt die Unterlagen heraus.“

Oder:

„Ich öffne die Datei.“

Oder:

„Ich schreibe die erste Position hinein.“

Oft ist der erste Schritt deutlich kleiner als die Aufgabe, die wir daraus in unserem Kopf gemacht haben.

3. Achten Sie auf gut getarnte Aufschieberitis.

Nicht jede Beschäftigung ist produktiv.

E-Mails sortieren.

Dateien umbenennen.

Noch schnell etwas recherchieren.

Den Schreibtisch organisieren.

LinkedIn anschauen.

Alles kann sinnvoll sein.

Aber manchmal ist es auch einfach eine hervorragende Möglichkeit, die eine Sache nicht zu tun, die eigentlich gerade wichtig wäre.

Meine Lieblingsfrage dazu:

„Bringt mich das gerade meinem wichtigsten Ergebnis näher?“

Wenn die Antwort „Nein“ lautet, wissen Sie zumindest, was gerade passiert.

4. Fokus braucht Unterbrechung.

Eine Pause ist keine verlorene Zeit.

Sie kann die Voraussetzung dafür sein, anschließend wieder konzentriert weiterzuarbeiten.

Deshalb:

50 Minuten konzentriert arbeiten.
5–10 Minuten echte Pause.

Und „echt“ bedeutet:

Nicht in der Pause die E-Mails checken.

Nicht schnell noch LinkedIn öffnen.

Nicht die Nachrichten lesen.

Einfach einmal raus aus dem Arbeitsmodus.

Atmen.

Bewegen.

Fenster auf.

Kaffee.

Dann weiter.

5. Am Ende des Tages nicht die Menge, sondern die Wirkung betrachten.

27 erledigte Kleinigkeiten können sich wunderbar anfühlen.

Aber vielleicht war die eine wichtige Aufgabe immer noch dabei, elegant umgangen zu werden.

Deshalb eine andere Frage:

„Was war heute wirklich wichtig – und habe ich es getan?“

Das ist eine viel unbequemere Frage.

Aber vermutlich auch die wertvollere.

Der 5-Tage-Selbstführungstest

Und jetzt wird aus dem Artikel hoffentlich mehr als ein guter Gedanke.

Probieren Sie es einfach einmal fünf Tage aus.

Montag:
Erledigen Sie eine Aufgabe, die Sie schon länger vor sich herschieben.

Dienstag:
Machen Sie zehn Minuten echte Pause – ohne Smartphone.

Mittwoch:
Arbeiten Sie eine Stunde lang ausschließlich an einer Sache.

Donnerstag:
Identifizieren Sie einen Energieräuber und beseitigen Sie ihn.

Freitag:
Fragen Sie sich:

Was hat mir diese Woche Energie gegeben – und was hat sie mir genommen?

Mehr nicht.

Keine neue Lebensphilosophie.

Nur fünf kleine Experimente.

Vielleicht ist Selbstführung viel unspektakulärer, als wir denken

Selbstführung klingt schnell nach großen Begriffen:

Disziplin.

Resilienz.

Mindset.

Zielorientierung.

Persönliche Entwicklung.

In der Praxis ist sie manchmal erstaunlich banal.

Den Anruf machen.

Die Rechnung schreiben.

Das schwierige Gespräch führen.

Den Laptop schließen.

Eine Pause machen.

Nein sagen.

Anfangen.

Und manchmal bedeutet Selbstführung auch, den roten Knopf „SPÄTER“ nicht zu drücken.

Sondern den grünen:

JETZT ERLEDIGEN.

Denn gute Vorsätze bringen noch kein Ergebnis.

Erst Handlung bringt Fleisch an den Knochen. 😉

Mein Impuls für morgen

Nehmen Sie sich morgen früh eine einzige Aufgabe vor, die Sie schon länger vor sich herschieben.

Nicht die wichtigste.

Nicht die schwierigste.

Einfach eine.

Und dann machen Sie etwas sehr Ungewöhnliches:

Sie erledigen sie.

Bevor Sie Ihre E-Mails öffnen.

Bevor Sie noch schnell etwas recherchieren.

Bevor Sie sich einen Kaffee holen.

Bevor Ihr innerer Aufschieberitis-Manager die Sitzung eröffnet.

Vielleicht dauert es zehn Minuten.

Vielleicht 30.

Vielleicht länger.

Aber wenn Sie fertig sind, achten Sie einmal darauf, wie sich das anfühlt.

Nicht nur die Aufgabe ist erledigt.

Auch ein offener Tab im Kopf ist geschlossen.

Und genau darin liegt vielleicht der größte Gewinn.

Nicht beim Spaziergang telefonieren.

Nicht „kurz mal eben“ LinkedIn öffnen.

Sondern tatsächlich: nichts.

Einfach sitzen. Atmen. Schauen. Da sein.

Für viele von uns ist das erstaunlich schwer.

Denn irgendwo im Hinterkopf sitzt dieser kleine innere Antreiber und flüstert:

„Du könntest die Zeit doch auch sinnvoll nutzen.“

Und schon fühlt sich eine zehnminütige Pause fast wie Arbeitsverweigerung an.

Unser Auto bekommt Wartung. Unser Gehirn bekommt To-do-Listen.

Wir sind bei Maschinen erstaunlich vernünftig.

Unser Auto bekommt einen Ölwechsel.

Auch das Fahrrad wird zur Inspektion gebracht.

Der Rasenmäher bekommt ein neues Messer.

Und beim Computer akzeptieren wir sogar Updates, obwohl sie grundsätzlich immer dann kommen, wenn wir gerade dringend etwas erledigen müssen.

Nur bei uns selbst gilt offenbar:

Weiterfahren, bis etwas blinkt.

Möglichst noch die Warnleuchte ignorieren.

Und wenn gar nichts mehr geht, nennen wir es „Stress“.

Dabei wissen wir eigentlich längst, wie es besser geht.

Leistungssportler machen es uns vor: Belastung und Regeneration gehören zusammen. Je höher die Belastung, desto wichtiger wird die Erholung.

Warum sollte das bei Führungskräften, Selbstständigen und ganz normalen Menschen anders sein?

Das Problem ist nicht die Pause. Das Problem ist unser schlechtes Gewissen.

Ich ertappe mich selbst dabei.

Da sitze ich nach einer konzentrierten Arbeitsphase da und könnte eigentlich eine Pause machen.

Ein bisschen rausgehen.

Ein paar Minuten nichts tun.

Vielleicht meditieren.

Und schon meldet sich die innere Stimme:

„Dafür hast du jetzt keine Zeit.“

Interessanterweise habe ich bei einem Achtsamkeitsworkshop zum Jahreswechsel genau das Gegenteil erlebt.

Meditation und Achtsamkeitsübungen haben mich nicht ausgebremst.

Sie haben mich wieder auf Spur gebracht.

Nach einer kurzen bewussten Unterbrechung war der Kopf klarer, die Konzentration besser – und die Arbeit ging anschließend leichter von der Hand.

Das war für mich eine ziemlich simple, aber wichtige Erkenntnis:

Eine Pause ist nicht das Gegenteil von Produktivität. Sie kann deren Voraussetzung sein.

Drei Atemzüge statt drei neue To-do‘s

Manchmal braucht es dafür keine 15-minütige Meditation.

Es reicht eine kleine Unterbrechung.

Probieren Sie es einmal aus – vielleicht direkt nach dem Lesen.

Die 60-Sekunden-Pause

Setzen Sie beide Füße auf den Boden.

Lassen Sie die Schultern etwas sinken.

Atmen Sie ruhig durch die Nase ein.

Und etwas länger wieder aus.

Noch einmal.

Und ein drittes Mal.

Mehr müssen Sie zunächst nicht tun.

Nicht analysieren.

Nichts optimieren.

Keine App öffnen.

Einfach atmen.

Wenn Gedanken auftauchen: gut.

Sie müssen sie nicht wegschieben.

Nehmen Sie sie wahr und kehren Sie mit Ihrer Aufmerksamkeit wieder zum Atem zurück.

Eine Minute.

Das war's.

Und jetzt schauen Sie einmal, ob Sie anders auf die nächste Aufgabe blicken.

Oder probieren Sie die Berg-Perspektive

Wenn Sie etwas mehr Zeit haben, gefällt mir die Bergmeditation besonders gut.

Die Idee stammt aus der Achtsamkeitspraxis nach Jon Kabat-Zinn: Der Berg steht stabil da, während sich um ihn herum Wetter, Jahreszeiten und Licht ständig verändern.

Stellen Sie sich Ihren persönlichen Berg vor.

Einen Ort, den Sie kennen.

Oder einen, den Sie gerne einmal sehen würden.

Betrachten Sie den Gipfel.

Die Hänge.

Die breite, feste Basis.

Und stellen Sie sich vor:

Ihr Kopf ist der Gipfel.
Ihre Schultern und Arme sind die Hänge.
Ihr Körper bildet die stabile Basis.

Um Sie herum verändert sich alles.

Sonne.

Regen.

Wind.

Wolken.

Vielleicht sogar ein Gewitter.

Aber der Berg bleibt.

Die Gedanken dürfen kommen.

Die Gefühle dürfen kommen.

Sie müssen nicht auf jeden Gedanken aufspringen wie auf einen fahrenden Zug.

Sie dürfen ihn einfach vorbeifahren lassen.

Und danach? Wieder an die Arbeit.

Das ist vielleicht der entscheidende Punkt.

Achtsamkeit ist kein Aufruf, künftig den halben Vormittag auf einem Meditationskissen zu verbringen.

Und eine Pause ist auch kein Freibrief für die persönliche Version von:

„Ich könnte eigentlich arbeiten – aber ich habe gerade sehr viel über mich selbst zu reflektieren.“ 😉

Es geht um etwas viel Einfacheres:

Belastung. Pause. Belastung. Pause.

Wie beim Sport.

Wie bei einem guten Training.

Wie bei einer Maschine, die regelmäßig gewartet wird.

Vielleicht sollten wir unsere Pausen neu bewerten.

Nicht:

„Ich verliere gerade zehn Minuten.“

Sondern:

„Ich investiere zehn Minuten in die nächsten zwei Stunden.“

Das ist ein ziemlich anderer Blick auf dieselbe Zeit.

Und vielleicht ist das überhaupt die wichtigste Frage:

Was wäre, wenn Nichtstun manchmal die produktivste Tätigkeit des Tages wäre?

Probieren Sie es aus.

Eine Minute.

Drei Atemzüge.

Ein Blick aus dem Fenster.

Ein kurzer Spaziergang.

Oder einfach einmal gar nichts.

Ihre To-do-Liste wird es überleben.

Ihr Gehirn vermutlich auch.

Und vielleicht arbeitet es danach sogar besser. 😉

Schauen kurz bei LinkedIn vorbei.

Räumen den Schreibtisch auf.

Lesen einen interessanten Fachartikel.

Dann einen zweiten.

Und plötzlich ist eine Stunde vergangen.

Das Verrückte daran:

Sie waren die ganze Zeit beschäftigt.

Nur leider nicht mit dem, was Ihnen den größten Nutzen gebracht hätte.

Der eigentliche Energieräuber

Viele glauben, sie würden unangenehme Aufgaben aufschieben, weil sie zu viel Energie kosten.

Die Wahrheit ist oft genau umgekehrt.

Die Aufgabe kostet meist deutlich weniger Kraft als der Gedanke daran.

Ich denke dabei an einen vollgepackten Keller.

Jedes Mal, wenn Sie daran vorbeigehen, denken Sie:

"Den müsste ich endlich mal aufräumen."

Sie räumen ihn aber nicht auf.

Also tragen Sie ihn gedanklich Tag für Tag mit sich herum.

Irgendwann kostet der Keller mehr Energie im Kopf als im Haus.

Genau so funktionieren viele administrative Aufgaben.

Die Nebenkostenabrechnung.

Die Steuer.

Die Ablage.

Das schwierige Mitarbeitergespräch.

Die Rückmeldung, die längst überfällig ist.

Sie dauern vielleicht zwei Stunden.

Aber sie begleiten uns innerlich manchmal zwei Wochen.

Gedanken können schwerer sein als Aktenordner

Noch raffinierter sind die Gedanken über verpasste Chancen.

"Hätte ich mich damals anders entschieden..."

"Warum habe ich diese Möglichkeit nicht genutzt?"

"Was wäre gewesen, wenn …?"

Unser Gehirn liebt diese Gedankenspiele.

Nur leider bezahlt es sie mit Energie.

Denn jede verpasste Chance besitzt einen kleinen Bruder.

Er heißt:

ungelebte Gegenwart.

Während wir zurückschauen, laufen die Möglichkeiten von heute häufig unbemerkt an uns vorbei.

Der Blick in den Rückspiegel ist sinnvoll.

Auto fahren würden Sie trotzdem lieber durch die Frontscheibe.

Führung beginnt im eigenen Kopf

Führungskräfte sprechen häufig über Prioritäten.

Dabei übersehen sie manchmal ihre wichtigste Ressource: ihre Aufmerksamkeit.

Worauf Sie Ihre Aufmerksamkeit richten, dorthin fließt Ihre Energie.

Und wo Energie fließt, entsteht Wirkung.

Deshalb lohnt sich morgens eine einfache Frage:

Welche eine Aufgabe wird mir heute Abend die größte innere Ruhe schenken?

Nicht die angenehmste.

Nicht die leichteste.

Sondern diejenige, die schon seit Tagen oder Wochen Energie bindet.

Mein persönlicher Feuerlöscher

Ich habe mir angewöhnt, Energieräuber wie kleine Glutnester zu behandeln.

Je länger ich sie schwelen lasse, desto größer wird irgendwann das Feuer.

Die Erfahrung zeigt jedoch etwas Erstaunliches:

Nach dem ersten Schritt verliert die Aufgabe fast immer ihren Schrecken.

Und mit jeder erledigten "Altlast" kehrt ein Stück Leichtigkeit zurück.

Nicht weil weniger Arbeit da ist.

Sondern weil weniger Ballast im Kopf ist.

Vielleicht gibt es heute auch in Ihrem Arbeitsalltag eine Aufgabe, die Ihnen seit Tagen Energie raubt.

Dann versuchen Sie einmal Folgendes:

Stellen Sie sich nicht die Frage:

"Habe ich Lust darauf?"

Sondern:

"Wie viel Energie bekomme ich zurück, wenn sie erledigt ist?"

Sie werden überrascht sein, wie oft genau dort der größte Gewinn liegt.

Leistungssportler leben uns dieses Prinzip seit Jahrzehnten vor. Kein Spitzensportler würde jeden Tag bis zur völligen Erschöpfung trainieren. Denn jeder weiß:

Leistung entsteht im Wechsel zwischen Belastung und Regeneration.

Genau dieses Prinzip gilt auch für den Berufsalltag.

Zeitmanagement reicht heute nicht mehr aus

Viele Seminare beschäftigen sich mit Zeitmanagement.

Dabei ist Zeit gar nicht unser knappster Rohstoff.

Energie ist es.

Sie können acht Stunden Zeit haben und trotzdem kaum produktiv sein. Oder in drei hochkonzentrierten Stunden Ergebnisse erzielen, für die andere einen ganzen Tag benötigen.

Deshalb braucht modernes Selbstmanagement mehr als einen gut gefüllten Kalender.

Es braucht einen bewussten Umgang mit den eigenen Ressourcen.

Die größten Energieräuber sitzen oft im eigenen Unternehmen

Nicht jede Belastung kommt von außen.

Viele Energieverluste entstehen durch Routinen, die sich über Jahre eingeschlichen haben.

Zum Beispiel:

Fragen Sie sich deshalb regelmäßig:

Welche Gewohnheiten kosten mich täglich Energie, ohne echten Mehrwert zu schaffen?

Manchmal genügt bereits eine kleine Veränderung, um große Wirkung zu erzielen.

Kleine Pausen – große Wirkung

Regeneration bedeutet nicht zwangsläufig lange Auszeiten.

Oft reichen wenige Minuten, wenn sie bewusst genutzt werden.

Zum Beispiel:

Diese kleinen Unterbrechungen wirken wie ein Reset für unser Gehirn.

Sie steigern Konzentration, Kreativität und Entscheidungsfähigkeit deutlich stärker als der Versuch, immer weiter "durchzuziehen".

Produktivität beginnt mit Energie

Wer dauerhaft leistungsfähig bleiben möchte, sollte nicht nur seinen Terminkalender organisieren.

Er sollte regelmäßig seinen persönlichen Energiehaushalt überprüfen.

Eine einfache Übung:

Notieren Sie eine Woche lang zwei Listen.

Energieräuber

Energiespender

Allein diese Reflexion verändert häufig bereits den Blick auf den eigenen Arbeitsalltag.

Führung beginnt bei der Selbstführung

Wer andere führen möchte, sollte zunächst lernen, sich selbst gut zu führen.

Denn erschöpfte Führungskräfte schaffen selten leistungsfähige Teams.

Wer dagegen bewusst mit seiner Energie umgeht, trifft bessere Entscheidungen, bleibt gelassener und schafft genau das, was moderne Unternehmen heute benötigen:

nachhaltige Leistungsfähigkeit statt kurzfristigem Aktionismus.

Denn am Ende gilt:

Nicht wer am meisten arbeitet, erreicht die besten Ergebnisse. Sondern wer seine Energie klug einsetzt.

Und dennoch wird heute weniger über den Erfolg gesprochen als über das Halbfinale gegen Argentinien. Dort traf Tuchel mehrere Entscheidungen, die sich im Nachhinein als falsch erwiesen. Wechsel, taktische Anpassungen und Risikobereitschaft gingen nicht auf. Die Folge: England verpasste den Einzug ins Finale, und plötzlich wird sogar über seine Zukunft als Nationaltrainer diskutiert.

Genau darin liegt die eigentliche Führungslektion.

In Unternehmen erleben Führungskräfte dieselbe Dynamik. Solange die Ergebnisse stimmen, werden Entscheidungen selten hinterfragt. Kommt jedoch der Misserfolg, werden genau dieselben Entscheidungen zum Gegenstand intensiver Kritik. Gute Führung bedeutet deshalb nicht, immer richtig zu liegen. Sie bedeutet, unter Unsicherheit Entscheidungen zu treffen, Verantwortung zu übernehmen und anschließend bereit zu sein, aus Fehlern zu lernen.

Tuchel steht seit Jahren für akribische Vorbereitung, hohe fachliche Kompetenz und den Mut, neue Wege zu gehen. Gleichzeitig polarisiert er durch seine Klarheit, seinen hohen Anspruch und seine kompromisslose Haltung. Diese Mischung macht ihn zu einer faszinierenden Persönlichkeit – nicht weil er fehlerfrei wäre, sondern weil er bereit ist, konsequent Verantwortung zu übernehmen.

Für Manager und Führungskräfte liegt genau hier die Inspiration. Innovation, Veränderung und Spitzenleistungen entstehen selten ohne Risiko. Wer ausschließlich auf Sicherheit setzt, verhindert häufig den entscheidenden Entwicklungsschritt. Umgekehrt gehört es zur Führungsaufgabe, Fehlentscheidungen zu analysieren, daraus zu lernen und das Vertrauen des Teams zu erhalten.

Der Erfolg der englischen Mannschaft zeigt, was durch konsequente Teamentwicklung möglich ist. Das Halbfinale erinnert daran, dass selbst außergewöhnliche Führungspersönlichkeiten scheitern können. Beides zusammen macht Thomas Tuchel zu einem spannenden Vorbild für Führung – gerade weil Erfolg und Misserfolg untrennbar zusammengehören.

Vielleicht ist das die wichtigste Erkenntnis: Führung wird nicht daran gemessen, ob jede Entscheidung richtig ist. Sondern daran, wie Menschen mit den unvermeidlichen falschen Entscheidungen umgehen.

Immer mal wieder hat Mike Dodds, ein Jugendtrainer des bei Birmingham City ausgebildeten Talents, berichtet, wie er Bellingham in einer Nachbesprechung zu einer Partie gefragt habe, für welchen Spielertyp er sich halte.

Der junge Fußballer wolle eine Nummer 10 sein, lautete die Antwort. Den folgenden Dialog gibt Dodds so wieder: „Ich denke, Du kannst eher eine 22 sein“, habe er gesagt. Daraufhin habe Bellingham gefragt, was das bedeuten soll. Und ich habe geantwortet: „Du kannst eine Nummer zehn, Nummer acht und Nummer vier sein - jemand, der alles kann.“

Seither hatte Bellingham die 22 auf seinem Trikot, auch noch in seiner Zeit bei Borussia Dortmund. Es ist die Summe aus den Zahlen 4, 8 und 10. 🙂

Mit der 4 auf dem Rücken spielen in England jene Fußballer, die in Deutschland als „Sechser“ bezeichnet werden: Eher defensiv denkende Akteure, die Zweikämpfe gewinnen, strategische Impulse geben und die offensiveren Kollegen absichern.

Die sogenannten Achter ziehen ihre Kreise etwas offensiver, aber auch im Zentrum. Und die Zehner schließlich haben viele Freiheiten, sind hinter den Spitzen oftmals für das Kreative im Spiel zuständig und sollen selbst Torgefahr ausstrahlen.

Ein Spieler wie Bellingham ist also gewissermaßen ein Allrounder - eine „eierlegende Wollmilchsau“.

Solche „Spielerpersönlichkeiten“ gibt es auch in vielen Unternehmen. Aber: Wo viel Licht, da gibt es natürlich auch Schattenseiten.

Denn häufig neigen solche Kandidaten dazu, sich überall zu tummeln, sich für alles zuständig zu fühlen und Anderen nicht den nötigen Raum zu lassen, damit auch sie zur Entfaltung kommen.

Umso wichtiger ist es für die Führungskraft, das restliche Team so zu formen, dass die Stärken jeder und jedes Einzelnen sicht- und spürbar werden. Genau wie in einer sehr gut eingespielten und von ihrem Coach perfekt eingespielten Fußballmannschaft.

Wie gut abgestimmt ist denn Ihr Team?

Neben dem chronischen Mangel an Pflegefachkräften und den aufgrund einer sehr starken Arbeitsbelastung überdurchschnittlich hohen Krankenfehltagen stellt dort die Bürokratisierung mit den erforderlichen Dokumentationen eine immense Herausforderung dar.

Die 2007 von einem gelernten Pfleger gegründete Firma Buurtzorg bietet nun Anlass zu der Hoffnung, dass sich für diese branchentypischen Probleme auch Lösungen finden lassen.

Buurtzorg ist ein Unternehmen der ambulanten Pflege und beschäftigt heute in den Niederlanden rund 10.000 Mitarbeiter*innen. Es ist dezentral organisiert und kommt weitestgehend ohne Hierarchien aus.

Allein das macht die Firma für Viele, die auf schlanke und flexible Strukturen setzen, zu so etwas wie den „Heiligen Gral“.

Ganz ohne Messkriterien und Controlling kommt aber auch Buurtzorg nicht aus. Interessant finde ich jedoch, welche Zielgrösse dabei als entscheidend angesehen wird: der Anteil der Arbeitszeit, den die Mitarbeiter*innen bei den Kunden und nicht in interne Aufgaben investieren. Mindestens 60 Prozent bilden hier das Zielbild.

Selbständige Teams von ungefähr zehn Personen regeln alles selbst, von der Planung ihrer Arbeit bis hin zu den Kontakten zu den Hausärzten.

Kleine Teams mit hoher Eigenverantwortung, die zeitsparende Möglichkeiten nutzen, um die Bürokratie etwas einzudämmen: Nicht nur in der Pflege könnte das ein probates Mittel sein, um die Produktivität zu steigern und die richtigen Prioritäten zu setzen.

Was meinen Sie?

Die Finnen selbst reagieren darauf allerdings eher mit Stirnrunzeln, Kopfschütteln und Abwinken.

Auch bei direkten Interaktionen mit Menschen aus diesem Land hat man nicht unbedingt den Eindruck, dass es sich um eine Spezies mit überbordender Endorphinproduktion handelt.

In Berlin lernte ich beispielsweise vor Kurzem einen Finnen kennen, der mir beim Frühstück gegenüber saß. Beim Anblick seines T-Shirts musste ich schmunzeln. Darauf stand: „I am not sad or bored. I‘m Finnish.“

Demzufolge könnte man vermuten, dass die Meinungsforscher des zuständigen Gallup Instituts bei ihren Erhebungen vielleicht einfach Opfer von Übersetzungsfehlern geworden sind🙂.

Was man auf jeden Fall von den Finnen lernen kann, ist ihr differenzierter Umgang mit dem Thema „Glück“. Denn bei ihnen gibt es dafür drei unterschiedliche Begriffe:

🧩 Ikuismus meint ein momentanes, sehr intensives Glücksgefühl.

🧩 Onnellisuus einen längeren, gelassenen Glückszustand, der auch mal ein paar Tage andauern kann.

🧩 Tyytyväisyys (vielleicht lohnt es sich, sich das auf den Unterarm tätowieren zu lassen) steht für eine langfristige Zufriedenheit mit den Lebensumständen.

Alle drei Aspekte erscheinen mir sehr attraktiv. Und ich möchte im Jahr 2024 am liebsten in allen drei Zuständen punkten.

Wie geht es Ihnen mit dem Glück? Schon fündig geworden?

Harte Schule am Herd

Schon in der Probezeit erlebte ich in der Berufsschule, wie viele ihre Kochschürze schnell wieder an den Nagel hängten. Auch ich wollte mehr als einmal wieder hinschmeißen. Die Hitze, der Stress, Überstunden wie selbstverständlich ohne Ausgleich, dazu dieser extreme Perfektionismus im Detail. Als Jahre später die Kochsendungen boomten, tat ich mich schwer mit diesen Formaten. Denn ich kannte die Realität hinter den Kulissen dieser Branchengrößen.

Dem Hotelfach kehrte ich nach Stationen als Verkaufsleiter und als Restaurantleiter in der Sternegastronomie bereits vor Jahrzehnten den Rücken. Diese harte Tour hätte ich mir also sparen können – auf den ersten Blick! Jahre später allerdings, als ich nach Trainerausbildung und Studium als angestellter Trainer in der Erwachsenenbildung aktiv wurde, war ich schnell ein begehrter Ansprechpartner für Anfragen aus dem gewerblichen Bereich.

Wenn es in der Personalentwicklung zur Sache geht

Überall dort, wo es „zur Sache geht“ und nicht jedes Wort auf die Goldwaage gelegt werden kann – solche Anfragen landeten schnell bei mir. Es ging beispielsweise um Personalentwicklung für Führungskräfte in einem rustikaleren Umfeld wie der Logistik, um Meisterqualifizierung bei einem süddeutschen Autohersteller etc.

Neben meinen sonstigen vielfältigen Zielgruppen wurde ich gerade bei diesen Firmen sehr schnell als „anschlussfähig“ wahrgenommen, es passte einfach zu der etwas handfesteren Kultur in diesen Unternehmen. Davon profitiere ich bis heute.

Fürs Leben lernen

Diesen langfristigen Nutzen meiner Kochausbildung hatte ich zur Startzeit natürlich nicht im Blick. Aber die harte Schule, die ich damals durchlaufen habe, brachte noch viel mehr Nutzen. Folgende „Learnings“ verbuche ich aus diesem Weg:

Holzweg, Umweg oder Wegbereiter?

Könnt Ihr auch auf solche Tätigkeiten oder Ausbildungsgänge zurückschauen, die mit Eurem aktuellen Tätigkeitsfeld nichts mehr zu tun haben? War das ein kompletter „Holzweg“, ein Umweg zur eigentlichen Berufung oder vielleicht eine wertvolle Erfahrung, aus der Ihr bis heute „Honig saugen“ könnt? 

In diesem Fall vom Müller-Thurgau zum Donauriesling, eine pilzresistente und somit widerstandsfähigere Rebsorte, ein sogenannter PIWI-Wein.

Die Robustheit der Rebsorte hat zur Folge, dass der Winzer den Einsatz von Pflanzenschutzmitteln deutlich reduzieren kann.

Ein enormer Vorteil für die Umwelt, da normalerweise im Weinbau erhebliche Mengen an diesen Mitteln ausgebracht wird, um einen möglichen Pilzbefall zu unterbinden und die Ernte zu sichern.

Da so eine Umstellung eine kosten- und zeitaufwendige Maßnahme ist, und erst nach frühestens drei Jahren wieder geerntet werden kann, muss der Winzer die Umstellung sorgfältig, mit Weitblick planen und ein gewisses unternehmerisches Risiko eingehen.

Eine schwierige Entscheidung bleibt es, denn wer kann heute schon wissen, was der Weinliebhaber in 10-20 Jahren bevorzugt?

Mich erinnert das an manche Entscheidungen im Führungsalltag, die im günstigsten Fall auch an den langfristigen Auswirkungen ausgerichtet ist.

Verbraucher kommen mit Blick auf den PIWI-Wein in den Genuss, neue unentdeckte Pfade zu erkunden. Eine Win-Win-Situation für Weinfreunde, Winzer und die Natur.

Wäre doch mal einen Versuch wert, so ein PIWI-Wein, oder?

Allerdings kann es sich auch schnell als Denkfehler erweisen, der uns zu falschen Schlussfolgerungen verleitet.

Berühmt geworden ist ein Experiment aus den 50er Jahren, vom Psychologen Solomon Asch entwickelt.

Versuchspersonen mussten einschätzen, welche von drei unterschiedlichen Schlangenlinien einer vorgegebenen Referenzlinie entspricht. Das ließ sich mit bloßem Auge leicht erkennen.

Wenn aber zuvor Teammitglieder absichtlich eine falsche Linie nannten, schlossen die Probanden sich dem falschen Urteil an. Daraus folgt die bittere Erkenntnis: wenn alle andern etwas Falsches behaupten, lassen sich selbst die Schlauesten ein X für ein U vormachen.

Weshalb ist das so? Das psychologische Grundbedürfnis der Zugehörigkeit ist uns offensichtlich so wichtig, dass wir für dieses warme Gefühl sogar die Wahrheit opfern.

Aus Angst davor, als illoyal zu gelten und in der Gruppe schlecht angesehen zu werden, unterdrücken wir die eigene Gewissheit oder Überzeugungen.

„Würde mir nie passieren“ denkt vielleicht manche(r) – das Experiment Solomon Aschs wurde allerdings unzählige Male wiederholt, immer mit dem gleichen, ernüchternden Ergebnis.

Bin gerade dabei, einen Team-Workshop in der Logistik vorzubereiten. Welche Fragen stelle ich in den Mittelpunkt einer Diskussion, welche werden in Gruppenarbeiten schriftlich beantwortet und welche anonym über Mentimeter?

Diese Ansätze bewusst zu gestalten haben sich bewährt. Denn schnell zeigt sich hier auch dieses Phänomen, wenn der Ranghöchste seine Meinung zuerst äußert.

Was geht Dir zum „in-group bias“ durch den Kopf?

Erfahrung und vor allem Geschick und Gefühl sind jedoch dennoch sehr hilfreich. Denn es kommt immer mal wieder vor, dass sich die vorher von mir ausgewählten ein oder zwei Fruchtruten je Stock als recht brüchig erweisen.

Dabei spielt auch die Witterung eine Rolle. So muss ich beim Krümmen der Rute sehr behutsam vorgehen, um ein Abbrechen zu vermeiden. Sonst bedeutet das schnell eine Flasche Wein weniger.

Verstehen musste ich auch erst die Funktionalität der diversen Drähte, die zwischen den Weinbergstickeln in unterschiedlicher Höhe gespannt sind.  Alle dienen sie der Stabilisierung des Rebstocks, dessen Austriebe sonst in die Weinbergzeilen hineinwachsen und haltlos abbrechen würden.

Für das Rebenbinden nutzt man einen in etwa 90 cm Höhe gespannten oberen Bindedraht. Über diesen biegt man die Fruchtruten in die immer gleiche Richtung.  Nur wo zwei kurze Ruten angeschnitten sind, biegt man eine nach links und eine nach rechts.

Etwa 20 cm tiefer findet man den Biegedraht.

An diesem bindet man das Ende der Rute fest und versucht dabei, die Abstände zwischen den einzelnen Halbbögen möglichst gleichmäßig zu gestalten. Nicht nur, weil es schöner aussieht.

Man schafft damit auch die Voraussetzung für eine gleichmäßige Nährstoffversorgung der Triebe, für eine homogene und durchlüftete Laubwand und für einen gut verteilten Traubenbehang.

Auch im Führungsalltag gilt es, für einen Rahmen zu sorgen, der Struktur gibt und Orientierung bietet. Und ein gut austariertes Verhältnis von Abstand und Distanz bewährt sich durchaus auch im Teamkontext😉.

Auch nach 16 Jahren Selbständigkeit kann ich mich noch gut an Stationen als Angestellter erinnern, in welchen mir der Rahmen wie ein Korsett schien. In anderen wiederum fehlte mir die Orientierung und es herrschte zu viel "freies Spiel der Kräfte".

Selbst bei erfahrenen Mitarbeitern und Führungskräften ist das notwendig, um Projekte und Aktivitäten zu orchestrieren, den Fokus auszurichten und die Energie zu kanalisieren.

Hier lohnt ein „Boxenstopp“, um sicherzustellen, dass alle Beteiligten vom Gleichen sprechen und unabhängig voneinander auf abgestimmte Ziele einzahlen.

Schnell zeigte sich, dass es sehr aufgeschlossene und dankbare Dozenten waren, die bereits einige Erfahrungen „auf der Bühne“ mitbrachten und sich sehr dankbar einbrachten.

Noch immer habe ich die großzügige Gastfreundschaft in Erinnerung und lange Seminarabende mit informellen Austausch.

Highlight war der Besuch einer Ausstellung von Damien Hirst im PinchukArtCentre. Hirst hatte damals schon ein Superstar-Image, war mir Banause jedoch gänzlich unbekannt.

Mit einem geschätzten Vermögen von einer Milliarde Dollar gilt der Brite als der wohl reichste Künstler der Welt und schlägt als Enfant terrible seit Jahrzehnten Kapital aus Provokationen rund um Geld und Tod und Kunst.

Ein gierig wirkender Hai mit aufgerissenem Maul, von Hirst in Formaldehyd eingelegt, The Physical Impossibility of Death in the Mind of Someone Living“, begründete den Ruhm und die Marktmacht des Künstlers.

Mit dieser Art von Kunst wurde ich jedoch nicht wirklich warm. Viel mehr allerdings mit den TeilnehmerInnen, die ich in sehr positiver Erinnerung behielt und die der berufliche Hintergrund natürlich stark verband.

Ob die TeilnehmerInnen aus Kiev, Odessa, Moskau oder Minks kamen, vermittelte sich in einem sehr harmonischen Miteinander überhaupt nicht.

Heute sind diese sogenannten „Sechser“ von zentraler Bedeutung. Sie sollen die Bälle nicht nur entschärfen, sondern auch scharf machen.

Was bedeutet, dass es vielseitige, technisch starke Spieler sein müssen, die eine hohe Spielintelligenz und Antizipationsfähigkeit haben. Vergleichbar mit Schachspielern, die dem Gegner mindestens einen Zug voraus sind.

Auf dieser Position gilt es also, Bälle zu erobern und zu behaupten, Pässe abzufangen und zu spielen, Tore zu verhindern und vorzubereiten. Es lohnt, auch die kleinen Aktionen anzusehen, um den großen Einfluss dieser „6er“ zu erkennen.

Ilkay Gündogan ist so ein Experte auf dieser Position und hat in seinem Fußballerleben sämtliche Mannschaften, in denen er spielte, entscheidend geprägt. Allen voran die Vollgastruppe von Jürgen Klopp in Dortmund oder die Ballbesitzmaschine von Pep Guardiola in Manchester.

Seinen Stellenwert beweist er zum Beispiel mit seinen Balleroberungen. Denn sie glücken nicht mit der Grätsche, sondern mit Geschick. Wenn der Ball im Spiel bleibt, kann man sofort in die Umschaltung, d.h. in den Angriff kommen, bevor sich der Gegner sortieren kann.

So wie sich die Rolle des Sechsers im Fußball gewandelt hat, haben auch Führungskräfte im mittleren Management, allen voran im gewerblichen Bereich einen Bedeutungswandel erfahren.

Noch vor Jahren erschien es unerheblich, wer diese Rolle einnimmt. Hauptsache robust, zu klaren Ansagen fähig und mit entsprechendem Durchsetzungsvermögen ausgestattet.

In Zeiten von Fachkräftemangel und veränderten Wertvorstellungen von Mitarbeitern reicht das nicht mehr aus.

Einfühlungsvermögen, kommunikatives Geschick, Wissen um Aspekte der Motivation und vor allem die Fähigkeit, dieses Know-how auch in die Umsetzung zu bringen, sind in Bereichen wie der Produktion und der Logistik mittlerweile genauso unerlässlich wie im Einkauf, Vertrieb und sonstigen Abteilungen.

Welchen Stellenwert hat die Qualität der Führung aktuell?

Auf dem Rückweg lief ich meiner Nachbarin in die Arme und wir unterhielten uns kurz. Nett, angenehm, nichts Wesentliches. Und dennoch hat mich das im Nachhinein auch noch am Wochenende beschäftigt.

Warum? Mir fiel auf, dass ich nach dem Hallo direkt erwähnte, dass es bei mir nachher noch weitergehe und ich auch noch einen beruflichen Termin am späten Nachmittag habe.

Als ob ich mich für eine Pause an so einem Werktag unbewusst rechtfertigen wollte. Das macht „man“ doch nicht als Selbständiger…

Kennst Du das auch, dass Dir manchmal in banalen Situationen Glaubenssätze bewusst werden, die einem etwas intensiver begleiten.

Oder eine ganze Kultur prägen. Eine Mitarbeiterin bei einem süddeutschen Automobilhersteller erzählte mir in einem Workshop, wie sie als Norddeutsche von Vermieter und Hausbewohnern an die Kehrwoche herangeführt wurde. Eine humorige Anekdote und ein markantes Erlebnis.

„Von nix kommt nix.“- „Wenn es dem Esel zu wohl ist, dann geht er aufs Eis.“ – „Wer zuletzt lacht, lacht am besten.“ – „Als Führungskraft darfst Du keine Schwäche zeigen, sonst hast Du sofort verloren.“ „…“

Leitsätze, die viele Menschen begleiten und die Leitplanken setzen. Die dafür sorgen, dass wir auf Nummer sicher gehen, den Kopf lieber einziehen. Häufig sind es Sätze aus unserer Kindheit, die sich den Weg in unsere Nervenbahnen gebahnt haben, Teil unserer DNA wurden.

Welchen Glaubenssätzen kamst Du denn schon auf die Spur?

Antwort: Sie sei neu und würde sich erkundigen. Sofort kam ihr Kollege, der mir versicherte, für den zweiten Tag gerne welchen zu besorgen.

Prompt kam am zweiten Tag der Lachs direkt mit dem Kaffee. Wunderbar. Nachdem ich die Frage nach einem Spiegelei bejaht hatte, erschien der aufmerksame Servicemitarbeiter vom Tag zuvor wenig später mit einer Dekoration der besonderen Art, einer Gurke in Herzform.

„Das habe ich mit viel Liebe für Sie gemacht“, meinte er mit einem Schmunzeln. Eine sehr nette kleine Geste, die dafür sorgte, dass auch meine Mundwinkel schon am frühen Morgen nach oben gingen.

Als ich mich beim Verabschieden nach dem Workshop an der Rezeption für den sehr originellen und aufmerksamen Frühstücksservice bedankte, erfuhr ich, dass es sich beim besagten Mitarbeiter um den Direktor handelt.

Häufig lese ich von Kundenorientierung, customer focus oder (ganz neu) von customer centricity. In kaum einem Leitbild fehlt der Hinweis, wie wichtig der Kunde ist und dass der Kunde stets im Mittelpunkt aller Bemühungen steht.

Hier hatte ich eine Erfahrung gemacht, wie es sich anfühlt, wenn eine solche Haltung auch wirklich gelebt wird. Letztlich sind es diese Details, die uns bei einem Aufenthalt in Erinnerung bleiben und den Unterschied ausmachen.

Werte sind das Fundament eines Unternehmens. Geben die Richtung vor und helfen, bei zentralen Weichenstellungen den richtigen Weg zu finden.

Mut, Experimentierfreude, Unternehmertum, Verantwortungsbereitschaft…was ich mir auch immer von meinen MitarbeiterInnen wünsche: Es gibt nichts Überzeugenderes, als das gewünschte Verhalten auch vorzuleben.

Oder habe ich da was übersehen?

Was mich am meisten verblüfft hat: Ich sehe erstaunliche Parallelen zu den Führungsaufgaben, die in meinem Tagesgeschäft als Trainer und Coach ansonsten im Mittelpunkt stehen. Aufgaben, bei denen es darum geht, Fahrt aufzunehmen, die Weichen für die Zukunft erfolgreich zu stellen und auf „Kittelbrennfaktoren“ zu reagieren.

Und genau diese Leitlinien waren es, die mir halfen, die Arbeiten im Weinberg zu strukturieren und mich in diesem neuen Terrain zu orientieren.

Im Februar, also nach dem Rebschnitt, muss ich den Zustand der Drähte und Spaliere begutachten, den neuen Jahrgang schon im Blick.

Im Führungskontext ist das doch ähnlich:  Wie behalte ich den Überblick und was verhilft mir zur erforderlichen Transparenz? Auf welche Kennzahlen muss ich tagesaktuell oder ggf. auch in Echtzeit Zugriff haben? Im Auto würde ich auch nicht losfahren, wenn das Licht nicht funktioniert oder die Ölkontrolle leuchtet.

Für mich bietet die Beschäftigung in und mit der Natur die Möglichkeit, abzuschalten und Inspirationen zu erhalten.

Wie ist es bei Dir mit Deinem Hobby? Komplettes Kontrastprogramm oder ebenfalls etwas mit Parallelen? Was verschafft Dir die Befriedigung und die Chance, die Akkus wieder aufzuladen?